Muszę przyznać, że mam słabość do modeli. Podoba mi się w nich to, jak potrafią świetnie uprościć skomplikowane zjawiska, zachowując jednocześnie ich esencję. Dzięki temu ułatwiają współpracę, dostarczają język i obraz do wspólnego ich zrozumienia.

W tym artykule podzielę się trzema modelami, które wydają mi się najbardziej ciekawe i pożyteczne z perspektywy zarządzania produktem: Model Cynefin, Model Dyfuzji Informacji i Model Kano. Opowiem o ich pochodzeniu i zastosowaniu w pracy Product Managera.

Jeśli artykuł się wam spodoba napiszę jego kontynuację, gdzie przedstawię kilka mniej znanych, ale równie ciekawych modeli. Dajcie znać w komentarzu!

Model Cynefin

Źródło

Opiszę ten model jako pierwszy, bo jest mi najbardziej bliski.

Model Cynefin został stworzony w 1999 przez Dave’a Swondena na potrzeby IBM. Przedstawia on 4 główne konteksty w jakich podejmowane są decyzje: prosty, skomplikowany, złożony, chaotyczny.

Prosty i skomplikowany to konteksty deterministyczne. Oznacza to tyle, że operując w tych właśnie kontekstach, jesteśmy w stanie zawczasu przewidzieć efekty naszych działań. W kontekście prostym związek przyczynowo-skutkowy jest dobrze widoczny i istnieje jedno rozwiązanie problemu. Przykład: Jeśli jestem spragniony powinien się nawodnić.

W kontekście skomplikowanym znalezienie rozwiązania wymaga dogłębnej analizy i zazwyczaj istnieje więcej niż jedno rozwiązanie. Przykładem tu może być budowa mostu. Nie jest to łatwy projekt i wymaga dużej wiedzy z zakresu inżynierii i fizyki. Prawa fizyki są jednak przewidywalne i możliwe jest zaprojektowanie konstrukcji, która wytrzyma przewidziany udźwig.

Inaczej sprawy się mają z kontekstem złożonym i chaotycznym. Konteksty te nie są deterministyczne. Nie jest możliwe przewidzenie efektów swoich decyzji. O ile jednak kontekst chaotyczny nie poddaje się żadnym regułom i kieruje się tylko przypadkiem, o tyle kontekst złożony można “okiełznać” poprzez eksperymentowanie.

Właśnie ten model moim zdaniem najlepiej obrazuje wyższość Agile i Lean Startup nad tradycyjnym podejściem Waterfall.

W moim doświadczeniu jednym z najczęstszych błędów w zarządzaniu produktem jest podchodzenie do złożonych problemów w sposób jakby były one skomplikowane. Poświęcamy dużo czasu na analizowanie i debatowanie problemu, w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania. Wydaje nam się, że im więcej czasu poświęcimy na tej analizie tym lepszy rezultat otrzymamy. Jest to szczególnie zauważalne u osób technicznych, z wiedzą i doświadczeniem w obrębie programowania, gdyż problemy z jakimi mierzą się na co dzień programiści są bardzo często skomplikowane.

Tymczasem rozwój produktów digitalowych ma więcej wspólnego z kręceniem filmu niż z budową mostu. Oczekiwany rezultat zależy od jednego z najbardziej nieprzewidywalnych czynników w świecie przyrody – ludzkiego zachowania.

Nie zrozumcie mnie źle. Pewna dawka analizy i debaty jest jak najbardziej zdrowa i pożądana. Używając naszego doświadczenia, sprawdzonych heurystyk i inteligencji zbiorowej jesteśmy w stanie zwiększyć szansę na sukces. Jednak zawsze naszym priorytetem powinno być jak najszybsza walidacja hipotez poprzez wywiady pogłębione, ankiety, testy użyteczności, eksperymenty A/B, MVP itd. W ten sposób dużo szybciej dojdziemy do optymalnego rozwiązania. Zamiast godzinami debatować, które rozwiązanie jest lepsze, po prostu to przetestuj!

Jeśli nie masz łatwego dostępu do użytkowników przetestuj rozwiązanie na kolegach z pracy (najlepiej z działu sprzedaży lub wsparcia klienta). Nie jest to może idealne rozwiązanie, ale i tak będzie to o wiele lepiej wykorzystany czas.

Model dyfuzji innowacji

Źródło

Za ojca tego modelu powszechnie uważa się Everatta Rogersa, profesora socjologii, który przedstawił go w publikacji “Diffusion of innovation” wydanej w 1961 r.

Model ten został wykorzystany przez Geoffreya Moore’a w książce “Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers” do opisu adopcji nowych technologii przez różne grupy społeczne.

Idea modelu jest taka, że każdy nowy produkt czy technologia jest przyswajana w fazach, przez kolejne segmenty odbiorców cechujące się odmiennym zachowaniem w kontekście adopcji innowacji.

Najpierw przyswajany jest przez małą grupę “Innowatorów”, którzy są fanami nowości i są skłonni podjąć ryzyko związane z używaniem niesprawdzonego produktu, jeśli tylko uznają go za innowacyjny. Cechuje ich duży entuzjazm i odporność na mankamenty niedojrzałego produktu. Najważniejsze dla nich jest poczucie prestiżu związane z byciem pionierem.

Kolejną grupą są “Early Adopters”, którzy są podobni do “Innowatorów” w swoim entuzjazmie i wyrozumiałości. Potrzebują jednak pewnej dozy społecznego dowodu słuszności (wiedzy o tym, że produkt jest używany przez innych).

Po nich przychodzą kolejne grupy: “Early Majority”, “Late Majority” i “Laggers”. Każda kolejny segment odbiorców ma mniejszą skłonność do adaptacji nowości i większe wymagania co do jakości i społecznego dowodu słuszności.

Model ten jest szczególnie przydatny na etapie wprowadzania produktu na rynek. Kolejne wersje produktu powinny być dostosowane do kolejnych segmentów odbiorców na wykresie.

I tak wersja MVP produktu może być bardzo prosta, bo trafia do grupy “Innowatorów” i “Early Adopters”. Na tym etapie powinno się zachować jeszcze dużą czujność. Sukces produktu w tych grupach odbiorców jest wskazaniem do dalszego jego rozwoju, jednak dopiero przekonanie do produktu grupy Early Majority (czubek wykresu) wskazuje na Product-Market fit.

Model Dyfuzji Innowacji przydaje się również w zrozumieniu ryzyka wprowadzania innowacyjnych technologii, czy metodyk do produktu. Dobrze jest inwestować w nowatorskie rozwiązania i projektować na przyszłość, jednak trzeba inwestować rozważnie, mając świadomość, że innowacja może się nie przyjąć, lub jej adopcja będzie trwała dużo dłużej niż zakładaliśmy. Jak mówi przysłowie “Myślał indyk o niedzieli…”.

Model Kano

Źródło

Model ten został zaproponowany w 1984 roku przez japońskiego uczonego Noriaki Kano.

Kano zakłada, że satysfakcja klienta z używania produktu rośnie wraz z inwestycją w dany produkt.

W zależności od tego jaką funkcję produktu rozwijamy zależność pomiędzy inwestycją, a satysfakcją może przybierać 4 różne formy:

Podstawowe wymagania (Must-Be) – funkcje produktu, które są absolutnie konieczne i ich brak powoduje rozczarowanie, lecz ich rozwój nie wpływa na zwiększenie satysfakcji użytkownika. Na przykład użytkownicy samochodu osobowego oczekują czterech kół, lecz dodanie kolejnych dwóch nie poprawi ich satysfakcji z używania auta.

Wydajność (Performance) – inwestycja w ten rodzaj funkcji produktu przekłada się w sposób liniowy na satysfakcję. Im bardziej samochód jest oszczędny czy bezawaryjny, tym większe zadowolenie użytkownika.

Ekscytacja (Attractive) – funkcje produktu, których użytkownik nie oczekuje, lecz ich odkrycie wprawia użytkownika w zachwyt. Do tej kategorii zaliczamy wszelkie “trafione” innowacje typu autonomiczne parkowanie, czy komputer pokładowy sterowany głosem. Inwestowanie w te funkcje powoduje wykładniczy wzrost satysfakcji użytkownika.

Obojętność (Indifferent) – inwestowanie w te funkcje produktu nie powodują żadnego wzrostu satysfakcji użytkownika. Są one mu zupełnie obojętne.

Kano proponuje ankietę, w której użytkownicy są pytani o ich stosunek do danej funkcji produktu i jej braku. Na podstawie kombinacji udzielonych odpowiedzi można odpowiednio skategoryzować daną funkcję produktu. Nie chcę tutaj się rozpisywać nad szczegółami działania tej ankiety, ale zainteresowanym polecam ten artykuł.

Źródło

Model Kano jest modelem do priorytetyzacji. Idea jest taka, że funkcje rozwijamy w kolejności Podstawowe Wymagania > Wydajność > Ekscytacja. Oczywiście zachęcam do spróbowania takiego wykorzystania modelu, lecz nawet bez tego model jest przydatny, gdyż skłania do kilku istotnych refleksji.

Po pierwsze dobrze jest sobie zdać sprawę z faktu, że każda nowa funkcja jaką dodajemy do produktu ma największe szanse (ok. 70%) być użytkownikom zupełnie obojętna. Wynika to ze złożoności ludzkich zachowań opisanej na początku artykułu.

Po drugie, najbezpieczniej jest inwestować w funkcje w kategorii “Wydajność”. Oczywiście zbiór tych funkcji jest inny dla każdego produktu, lecz najczęściej znajduje się tu intuicyjność i szybkość działania interfejsu, a także stabilność systemu.

Po trzecie nasza kreatywność będzie najczęściej wycelowana w szukanie funkcji ekscytujących. Z takimi pomysłami będą też do nas przychodzić zwykle wewnętrzni interesariusze, szczególnie ci z literką C w tytule (CEO, CFO, CPO itd.). Niestety bardzo mały promil ludzi ma zdolności wizjonerskie Steva Jobsa, Elona Muska czy Henry’ego Forda. Większość z nich nie trafi w gusta naszych użytkowników ponieważ nie będzie zaspokajać żadnych realnych potrzeb, a kreowanie nowych potrzeb to ekstremalnie trudna sztuka (na każdy jeden iPod przypada 1000 Segwayów).

Po czwarte powinniśmy cały czas mieć oczy szeroko otwarte na niespełnione “podstawowe wymagania” i realizować je w pierwszej kolejności. Branża technologii jest bardzo dynamiczna i coś co jeszcze niedawno było miłym dodatkiem, może szybko zmienić się w podstawowe wymaganie.

Przestrzegam jednak przed zbyt pochopnym kwalifikowaniem funkcji jako podstawowe wymaganie tylko na podstawie analizy konkurencji. Każdy produkt jest inny i przyciąga inny typ klientów. To że większość konkurencyjnych produktów ma jakąś funkcję nie oznacza jeszcze, że nasi użytkownicy postrzegają ją jako niezbędną. Dlatego bardzo ważne jest zweryfikowanie takich założeń z użytkownikami.

Dla przykładu Basecamp jako jeden z nielicznych rozwiązań do zarządzania projektami nie posiada funkcji diagramów Gantta i raczej nie zanosi się na to żeby taką funkcję dodali. Po prostu nie pasuje to do ich wizji produktowej, ani oczekiwań ich “wzorowych klientów”.

Po piąte, mając na uwadze wszystkie poprzednie punkty, najlepiej jest rozwijać produkt w sposób zrównoważony. Product Manager, niczym wytrawny inwestor giełdowy, powinien umieć dywersyfikować ryzyko. Traktuj swoją roadmapę jak zrównoważony portfel inwestycyjny zawierający funkcje z każdego z trzech opisanych wyżej typów. Dla przykładu 20% zasobów możesz poświęcić na ryzykowne innowacje, 30% na bezpieczne usprawnienia wydajności i 50% na konieczne podstawowe wymagania.

To tyle póki co w temacie modeli. Bardzo mnie ciekawi jakie modele Ciebie najbardziej inspirują. Zapraszam do dyskusji.

➔ Kurs Product Ownera - 26 unikalnych lekcji, dostępnych w platformie e-learningowej. Zapisz się już dziś!

Dołącz do naszych czytelników

Dołącz do 1 700+ subskrybentów otrzymujących nasz cotygodniowy newsletter z inspiracjami do tworzenia coraz lepszych produktów i rozwoju swojej kariery.
Cześć, nazywam się Mateusz Miodek i jestem Head of Product w startupie HCM Deck. Wcześniej przez 7 lat pracowałem jako Product Manager i Head of Product w DataFeedWatch. Specjalizuję się w strategii produktów typu SaaS B2B. Jestem wielkim fanem podejścia "Outcomes over Outputs" i filozofii "Empowered Product Teams" Marty Cagena. Uważam, że zwinność organizacji to w 80% kwestia zarządzania i strategii, a w 20% zwinne metodyk tworzenia i rozwijania oprogramowania.

1 KOMENTARZ

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.