Jak robić product management w kryzysie?

O robieniu product managementu w czasach prosperity powiedziano już prawie wszystko. Wiemy, jak tworzyć produkty w ociekających finansowaniem od VC startupach oraz bogatych korporacjach. Co jednak robić, gdy mamy kryzys, zwolnienia i okrojone budżety zespołów produktowych?

W ostatnich tygodniach przez ekosystem cyfrowy przetoczyła się kolejna fala zwolnień – także w PRODUCT MANAGEMENCIE.

Facebook/Meta zwalnia ponad 10 00 osób, Twitter rozstał się z połową pracowników, Zendesk wyrzucił 10% składu, szybko rosnące i wysoko wyceniane startupy zapowiedziały lub rozpoczęły redukowanie załogi (Stripe, Lift, Bolt). Największe technologiczne korpo i kolebki nowoczesnego product managementu – Amazon, Google i Apple ogłosiły hiring freezes co najmniej do końca roku.

Co ma “kryzys” do robienia dobrego product managementu?

Techniki przecież są te same – trzeba przecież po prostu opracowywać dobrą strategię produktową, odkrywać potrzeby użytkowników, obniżać ryzyka produktowe przez product discovery, no i skutecznie wdrażać rozwiązania…

Tak to przynajmniej wygląda na salach szkoleniowych i według „produktowych guru”, którzy świetnie opowiadają o teoretycznych procesach, ale realnie już dawno (albo nigdy) nie zarządzali produktem i nie mierzyli się z operacyjnymi problemami.

Rzeczywistość bywa bardziej brutalna. Możesz robić świetny produkt, ale niespodziewany “black swan” (ostatnio choćby COVID, czy wojna) może zaburzyć fundamentami finansowymi firmy w której pracujesz. Możesz pracować w korpo, którą dotknęło spowolnienie gospodarcze, a Twój świetnie rozwijający się produkt jest tylko mała częścią portfolio.

I nagle wtedy okazuje się, że…

• ❌ „Nie, nie możemy zatrudnić kolejnych developerów, designerów, czy researcherów do zespołu – nawet jeśli widać fajny progres w Twoim produkcie”.
• ❌ „Nie, nie możemy zainwestować w super proces product discovery, który zwróci się za X miesięcy. Musimy podjąć strategiczne decyzje już teraz”.
• ❌ „Nie, nie sfinansujemy szybkiego wzrostu kolejną łatwą rundą od inwestorów.”

Mniejszy zespół, mniejszy budżet, krótsze horyzonty działania, więcej zewnętrzych nacisków – jak sobie z tym radzić? Jak w takich warunkach robić product management?

W ciągu 12 lat swojej kariery przechodziłem już przez taką sytuację w roli PM-a i Heada Produktu. Poniżej zabrałem najważniejsze z moich doświadczeń:

1️⃣ Discovery i priorytety

To chyba najistotniejszy punkt. Okrojony budżet to mniej ludzi i czasu. Zwykle na pierwszy ogień pod redukcję idzie obszar discovery. Wynika to wprost ze zmieszenia składu osobowego lub pośrednio, przez dokładanie zespołowi dodatkowych obowiązków i odpowiedzialności (zamiast np. stworzenia nowego zespołu do nowych wyzwań).

Więcej odpowiedzialności, mniejszy (lub ten sam) skład prowadzi wprost do tego że mniej czasu poświęcamy na discovery, a więcej na delivery i operacyjną pracę. Konsekwencje są jasne – podejmujemy produktowe decyzje w warunkach większej niepewności.

Jak sobie z tym radzić?

W takich warunkach, paradoksalnie, discovery i walidacja rozwiązań zyskują na jeszcze większym znaczeniu. Musisz nauczyć się umiejętność priorytetyzacji i szacowania IMPACTu szans produktowych. Nie będziesz mieć po prostu czasu / zasobów na szczegółową weryfikację wszystkich pomysłów. Dlatego tak ważna będzie ocena tego w jakie inicjatywy warto zainwestować większe moce w obszarze discovery i walidacji rozwiązań.

To co mi tutaj pomaga, to powiedzenie sobie, zespołowi i interesariuszom wprost – nie zrobimy do wszystkiego świetnego discovery. Ja dzielę inicjatywy na 3 obszary:

1. Priority – inicjatywy na których chcemy się skupić, bo mają dać nam najwięcej korzyści, a jednocześnie są mocno ryzykowne. To inicjatywy, w których, gdy popełnimy błąd, konsekwencje będą długoterminowe i słabo odwracalne. To na tych inicjatywach skupiamy nasze główne moce związane z Discovery.
2. Good enough – inicjatywy dla których realizujemy discovery tylko pod najbardziej ryzykowne obszary / hipotezy. To inicjatywy, które nie mają krytycznego IMPACTu, a błędy w nich są łatwo odwracalne. Robimy tu po prostu „wystarczająco dobrą” robotę – nic więcej, nie musi być idealnie.
3. Neutral – inicjatywy i prace, które są dla nas neutralne i w których świadomie odpuszczamy sobie robienie procesu discovery, poza prostą walidacją rozwiązania. Nie mają dużego IMPACTu, a błędy w nich są łatwo odwracalne. Skupiamy się tutaj na mocno przyrostowej pracy z wykorzystaniem koncepcji MVP – wdrażamy minimalną zmianę i na podstawie obserwacji realnych userów podejmujemy dalsze działania.

Decyzję o przydziale do odpowiedniej kategorii podejmuję na podstawie: potencjalnego IMPACTu inicjatywy, poziomu niepewności (używam modelu 4 ryzyk produktowych Marty Cagana) oraz tego jak łatwo odwracalne są podejmowane decyzje (czy w przypadku błędnej, możemy się szybko z niej wycofać).

Oczywiście w idealnym świecie dla wszystkich inicjatyw jesteś w stanie robić pełne discovery. Realnie, w bywały kryzysowe sytuacje (chwilowy kompletny brak designerów/researcherów), że musiałem stosować tutaj regułę 80/20 – czyli 80% discovery przeznaczyliśmy na 20% najważniejszych inicjatyw z roadmapy. I tylko one były tymi „Priority”. Pozostałe 80% inicjatyw z roadmapy lądowało w grupie „Good enogh” i „Neutral”.

2️⃣ Produktowa intuicja

Mało czasu i możliwości na discovery (patrz punkt wyżej), warunki skrajnej niepewności, ale decyzje produktowe i tak trzeba będzie podjąć. A osobą, które będzie musiała to zrobić… będziesz Ty, product manager.

W takiej sytuacji kluczowa staje się produktowa intuicja. To ona podpowiada nam w którą stronę pójść, gdy nie mamy jasnych odpowiedzi na pytania. Im jesteśmy bardziej doświadczeni, tym częściej „podświadomie czujemy” co będzie lepszą drogą.

Przez 12 lat swojej kariery wypracowałem kilka mechanizmów, które pomagają mi w pracy, gdy intuicja gra dużą rolę:

1. Odwracalność decyzji – w warunkach dużej niepewności zadaje sobie (oraz zespołowi) wprost pytanie: „Czy ta decyzja jest odwracalna? Co się stanie jeśli zrobimy to źle?”. Okazuje się, że większość naszych decyzji jest w bardzo prosty sposób odwracalnych. Uświadomienie sobie tego prostego faktu powoduje że nie popadam w paraliż decyzyjny. Jeśli zrobimy co źle, po prostu to zmienimy / naprawimy. Jeśli jednak decyzja jest trudno odwracalna i może mieć duży IMPACT – w takim wypadku mówimy sobie wprost, intuicja to za mało. Potrzebujemy lepszego zrozumienia i obniżenia ryzyk produktowych.
2. Otaczanie się ludźmi o dobrej intuicji – wiele osób z firmy, nawet bez dedykowanego procesu Discovery, ma dobrą produktową intuicję i zrozumienie potrzeb użytkowników. To ludzie, którzy pracują z użytkownikami/klientami na co dzień – dzięki temu świetnie znają ich problemy, bolączki, narzekania. Znajduję kilka takich osób, nawiązuje z nimi bliską relację i angażuję przy podejmowaniu produktowych decyzji (przez warsztaty, formalną grupę doradczą, spotkania 1-1, czy zwykły kanał na Slacku). Poza UX, zaczynam zawsze od Customer Service i Sales – oni robią „discovery” cały czas.

   

3. Produktowa dokumentacja – gdy robię już jakieś elementy discovery, dbam o to by powstała z tego choćby najprostsza, nieformalna dokumentacja (nawet proste zapiski), którą łatwo można przeszukać. Przy każdej produktowej decyzji mogę wtedy zacząć od przeszukania dotychczasowej bazy feedbacku, insightów i wyników badań.

3️⃣ Multidyscyplinarny zespół i ludzie

Kryzys to zwykle mniej dedykowanych specjalistycznych kompetencji w zespole. Budowanie multidyscyplinarnego zespołu brzmi jak banał, ale w czasie kryzysu nabiera jeszcze większego znaczenia. Ja bym to jeszcze rozwiną o dbania o multidyscyplinarność poszczególnych członków zespołu. Brak dedykowanych ludzi, to… świetna okazja dla wszystkich, by uczyć się nowych kompetencji.

• Zaczynam od siebie – dla mnie product manager musi być trochę człowiekiem-orkiestrą. Gdy trzeba, potrafi od strony produktowej zająć się niemalże wszystkim na poziomie „good enough”. Straciliśmy analityka od Mixpanela? Jako PM musisz przynajmniej w podstawowym stopniu umieć wypełnić tę lukę. Oczywiście nikt nie jest omnibusem i nie jest w stanie podołać wszystkiemu. Jeśli jednak pokażesz, że potrafisz wyjść poza swój zakres specjalizacji dla dobra zespołu, masz większą szansę że inni dołączą także do Ciebie.
• Jeśli mam wpływ na skład zespołu – staram się by było w nim jak najwięcej osób, które lubią się rozwijać, nie boją się wyjść poza zakres swojej specjalizacji. Kto jednak powiedział, że np. do prostego discovery potrzebujesz researchera? Że developerzy, chcą “tylko” kodować? Oczywiście wszystko dzieje się kosztem czegoś – minusem będzie mniejsza specjalizacja.

4️⃣ Automatyzuj product-ops

Uproszczanie i automatyzacja działań product-operations jest kluczowa. Dostęp do danych, zbierania i analiza feedbacku, prowadzenie komunikacji. Im prostsze, bardziej powtarzalne i automatyczne mamy operacyjne procesy, tym więcej mamy czas na realną produktową pracę.

Kilka taktyk, które mi pomagają:

1. Rola Dev Lead i Feature Lead-a – moim celem jest jak największa samodzielność i samoorganizacja zespołu deweloperskiego w obszarze delivery. Bardzo pomocna okazuję się tutaj rolę Dev Lead-a i Feature Leda. Dev Lead odpowiada za optymalizację działań zespołu deweloperskiego w procesie delivery, a Feature Lead odpowiada technicznie za za realizację danej inicjatywy z roadmapy (oczywiście nie realizuje jej sam). Te role mogą coraz bardziej przejmować też operacyjne definiowanie zadań i zarządzanie backlogiem.
2. Szablony komunikacji – Do powtarzalnej komunikacji staram się jak najszybciej wypracować odpowiednie szablony, tak by można było taką komunikację zautomatyzować lub delegować (np. do członków zespołu). Release notes, podsumowania, cykliczne update’y – to wszystko świetnie się do tego nadaje.
3. Publiczne dashboardy, plany i bazy wiedzy, feedback – im więcej danych i insightów udostępnimy w prostej, transparentnej i łatwo wyszukiwanej formie, tym bardziej samodzielnie ludzie w całej firmie będą w stanie pracować. Roadmapy, plany inicjatyw, dashboardy z danymi z analityki produktowej, insighty – za każdy razem, gdy powstaje jakiś produktowy artefakt, zastanawiam się jak sprawić by mógł być on publiczny i dostępny dla jak największego grona osób.

5️⃣ Inwestor to nie wróg

W kryzysie Twoja firma (szczególnie jeśli jest startupem lub scaleupem) zacznie szukać dodatkowych źródeł finansowania i to może się nawet stać celem samym w sobie. Pojawią się wtedy naciski na robienie rzeczy „pod inwestorów”.

Kiedyś miałem do tego mocno negatywny stosunek – „Jak to? Przecież robimy product dla użytkowników / klientów, a nie inwestorów!”. Z czasem zrozumiałem, że to droga do nikąd. Brak finansowania prowadzi wprost do zmniejsza zespołu, budżetu i możliwości wzrostu – więc finalnie i tak będziemy gorzej służyć naszym użytkownikom.

Nie ma więc co się na taką sytuację obrażać, tylko realnie zastanowić – jak ja / mój zespół może kontrybuować w realizacji tego celu? Czasem oznacza to robienie też rzeczy mało ważnych długoterminowo lub wręcz będących w przyszłości problemem. Zaciągamy więc DŁUG INWESTYCYJNY.

Ale czy nie tak samo wygląda sytuacja z długiem technicznym? Czasem zaciągamy świadomie dług techniczny, by szybciej coś przetestować na rynku. Tak samo może być z podejściem do inwestorów – czasem musimy zaciągnąć długi inwestycyjny, żeby szybciej pozyskać finansowanie. Ważne jest, by potem świadomie go spłacić.

Jeśli jesteśmy w takiej sytuacji – chcę żebyśmy sobie powiedzieli jasno: priorytetowym celem firmy jest pozyskania inwestora, poszukajmy więc produktowych outcome’ów które mogą w tym pomóc i zamieśćmy je jako cele na roadmapie. Czasem to będą konkretne funkcje, czasem podkręcenie konkretnych wskaźników – ważne jednak by świadomie sobie powiedzieć, że to jest naszym strategicznym celem i pod to porządkujemy nasze prace. Będzie to wtedy dla wszystkich jasne, dlaczego pracujemy nad taką, a nie inna inicjatywą.

Drugą kwestią jest właśnie świadomie zarządzanie wspomniane DŁUGIEM INWESTYCYJNYM. Przed realizacji zmian, które długoterminowo nie są dobrym kierunkiem, zastanawiam się jak w przyszłości pozbyć się tego długu. Staje się to elementem planowania takiej inicjatywy.

Przykładowo, przy wprowadzeniu jednej z funkcji mających robić efekt WOW „pod inwestorów”, wdrożyliśmy ją jako funkcję eksperymentalną dostępną tylko dla wybranych userów. Dzięki temu nie zanurzyliśmy pracy realnych użytkowników.

6️⃣ Wykorzystaj kryzys – forsuj product-led growth i porządki

Paradoksalnie, kryzys może też okazać się świetną szansą na produktowe innowacje i zwiększenie znaczenie obszaru produktowego w firmie.

Ograniczone budżety marketingowe powodują, że firmy zaczynają szukać innych, bardziej organicznych motorów wzrostu. Koncepcja product-led growth, w której to product i holistyczne spojrzenie na niego jest w centrum motoru wzrostu, świetnie wpisuje się w ten kierunek. Oczywiście temat nie jest prosty do wprowadzenia, ale spowolnienie może być świetnym momentem, by zacząć forsować taki kierunek.

Jeśli ogólnie w firmie jest poczucie, że mamy spowolnienie i trzeba “oszczędzać” to jest to też zwykle najlepszy moment na forsowanie usunięcia mało istotnych ficzerów i produktowych procesów. Jeśli uzasadnisz odpowiednio decyzję kosztowo, to opór w takich sytuacjach bywa zdecydowanie mniejszy.

💭 Kluczowe pytanie – czy naprawdę Ci zależy?

Na koniec, trzeba sobie odpowiedzieć na bardzo ważne pytanie: „Czy naprawdę zależy Ci na produkcie i Twoim zespole?”. Jeśli tak – to w kryzysie masz świetną okazję by sprawdzić się w roli prawdziwego produktowego lidera.

Będzie trudno – okrojone budżety, dużo stresu, wiele nacisków i trudnych problemów do rozwiązania. Pozytywny finał bywa jednak ogromnie satysfakcjonujący, a droga do celu bardzo rozwijająca Ciebie i spajająca zespół produktowy. Mam nadzieję, że moje przedstawione doświadczenia pomogą Ci na tej drodze. Powodzenia!