Dobry vs zły Product Manager

Z noworocznym postanowieniem częstszego dzielenia się z plemieniem PieMów moimi obserwacjami postanowiłam ‘rozprawić’ się dzisiaj z pewnym artykułem, którym od momentu, kiedy przeczytałam go po raz pierwszy (lata temu) spędza mi sen z powiek. Kiedy 20 lat temu Ben Horowitz i David Weiden napisali „Good Product Manager Bad Product Manager”, bo o tym artykule mowa, w Polsce pojęcie Product Manager nie istniało. Nie mieliśmy pojęcia co to start-up, scrum, agile, itd.

Dzisiaj, gdy pozycja Product Managera coraz szybciej i skuteczniej przybiera na wartości, gdy małe i duże firmy rozumieją, jak ważna jest to rola dla sukcesu produktu, pomyślałam, że wtrącę swoje trzy grosze między wiersze panów Horowitz’a i Weiden’a. Artykuł ten dzisiaj to już historia, dawał podwaliny wiedzy kim jest Product Manager i jakie cechy powinien posiadać ten dobry, ale nie ze wszystkimi teoriami zgadzam się w 100%, więc oto kilka, z którymi poniekąd polemizuję.

Na początek o tym dobrym

Oczywistym jest, że dobry Product Manager to klucz do sukcesu zespołu produktowego, a tym samym produktu, który wraz z nim buduje.

“A good product manager acts like and is viewed as CEO of the product. CEOs drive vision and are ultimately responsible for their company’s success or failure. The same is true with a good product manager in relation to their product. Good product managers have a realistic vision of what success of their product means and they ensure that this vision becomes reality – whatever it takes.”

Zgadzam się, że dobry Product Manager powinien mieć wizję swojego produktu, i że jest w tej samej mierze odpowiedzialny za jego sukces, jak i porażkę. Nie lubię jednak, gdy Product Managera nazywa się CEO produktu. Z doświadczenia wiem, że w wielu większych firmach, a już na pewno korporacjach, osoby na stanowiskach CEO może i wizję na rozwój firmy mają, ale wielu z nich ma niewielki wkład w powstające produkty i rozwiązania dla klientów. Z drugiej strony w mniejszych firmach CEO często są jednoosobową wyrocznią podejmującą decyzje i dyskusje z PieMem nad rozwojem produktu nie istnieją, istnieją za to „rozkazy”. Wielu CEO z korporacji nie byłoby w stanie wymienić nawet jednego swojego Product Managera z imienia i nazwiska, że o inżynierze nie wspomnę. Skala często robi swoje. CEO w pogoni za sukcesem zapominają o tym, co w budowaniu produktów jest najważniejsze – o ludziach – o tych ludziach, którzy ten produkt „własnym ręcami tworzą”. A Product Manager? Dobry Product Manager doskonale zna zespół, z którym pracuje i wie, że jego sukces i sukces jego produktu zależy przede wszystkim od inżynierów go tworzących. Product Manager może mieć i wizję, i pomysł i znać problemy klienta, ale gdy nie ma zespołu specjalistów, którzy zechcą za nim podążać i budować produkt wraz z nim – na wizji i pomyśle poprzestanie.

Horowitz i Weiden mówią:

„Clear, written communication with product development”

„Good product managers clearly define product requirements – in writing”.

Komunikacja to jedna z najważniejszych cech jakie powinien mieć dobry Product Manager, a jego przekaz powinien być jasny i czytelny. Ale czy od razu musi być pisemny? Ci, którzy mnie znają wiedzą, że jestem zwolennikiem werbalnej komunikacji, tak zwanego tete-a-tete, one-on-one, face2face – jak zwał, tak zwał. Rozmowa z zespołem, ‘burzomózgowanie’ nad wymaganiami, wspólne ustalanie rozwiązań jest kluczem do sukcesu. Dobry Product Manager nie komunikuje wymagań do zespołu pisemnie, nie wysyła swoich 50-cio stronicowych „wypocin” i nie wymaga od zespołu aby je czytał. Product Manager wie, że pisanie długich dokumentów z wymaganiami, to strata czasu i pieniędzy i na pewno nie jest gwarancją świetnego zrozumienia tematu i szybkiego dostarczenia rozwiązania. Rozmowa, rozmowa i jeszcze raz rozmowa.

„Good product managers are viewed by the entire product team as the leader of the product”.

Zdecydowanie tak. PieM jako lider produktu, nie tylko ma wizję jego rozwoju, zna potrzeby klientów, rynek i konkurencję, ale też świetnie prowadzi swój zespół w kierunku, który został obrany. Potrafi bronić zespół przed wszelkimi czynnikami zakłócającymi ich pracę, i jako lider bierze na siebie każdą porażkę, a każdy sukces przypisuje zespołowi. Product Manager pomimo, iż nie jest menedżerem zespołu, budzi w nich respekt, szacunek i jest dla nich oparciem… w każdej sytuacji.

„Good product managers don’t always know the answer to all questions, but they know enough to ask when they don’t”.

Tu dla odmiany nie polemizuję, tu się zgadzam. Zespół produktowy często oczekuje od swojego Product Managera natychmiastowej odpowiedzi na każde pytanie. Ale tak, jak Product Manager nie jest jednoosobowym nośnikiem pomysłów na rozwój produktu, tak samo nie jest chodzącą encyklopedią wiedzy. Dobry Product Manager, jeśli nie zna odpowiedzi na pytanie, to wie, gdzie jej szukać. Dobry Product Manager wie dokładnie, kiedy, kogo i o co zapytać. Dobry Product Manager… pyta i słucha.

A teraz o tym złym

“Bad product managers go on their instinct and „confirm” it with two unusual customers”.

Trochę tak i trochę nie. Istotnie swoje przeczucia, hipotezy, pomysły warto jest przedyskutować z potencjalnym lub obecnymi użytkownikami swojego produktu, i dobrze, aby było ich więcej niż dwóch. Kiedyś byłam zwolenniczką hasła ‘Don’t trust your gut ask your customers” i właściwie nadal uważam, je za adekwatne w budowaniu produktu. Jednak intuicja w biznesie odgrywa coraz większą rolę, a tak zwany ‘gut feeling’ na przestrzeni lat doprowadził do sukcesu wielu, od Ray’a Kroc’a, przez Steve’a Jobs’a, po Richarda Bransona. Mówi się dużo o data-driven product development, o tym jak ważne są metryki w rozwoju produktu, ale… no właśnie, jest ale. Metryki, wiem to doskonale, często bywają niekompletne a czasem wręcz przekłamane. Wiele start-up’ów w pogoni za zdobyciem klienta nie myśli o tworzeniu metryk, nie ma na to czasu, pieniędzy, ludzi. Nie ma więc i metryk. A poza tym, czy jako Product Managerowi nie zdarzyło Ci się nigdy być w sytuacji, gdzie decyzję należy podjąć tu i teraz? I co wtedy? Nie ma czasu na analizę danych, a zespół pyta co robić, a klient czeka i tupie nóżkami. Umiejętność podejmowania szybkich decyzji, często również tych, opartych na instynkcie, to jedna z lepszych cech dobrego, a nie złego Product Managera – więc nie bójcie się podejmować instynktownych decyzji, nie ma tego złego…

„Bad product managers complain that they spend all day answering questions for the sales force and are swamped yet don’t create FAQs or other leveragable collateral”.

No trudno się nie zgodzić. Dobry Product Manager odpowiada na pytania nie tylko działu sprzedaży czy marketingu, ale też na pytania swojego zespołu i robi to kilka razy dziennie, codziennie, i często na te same pytania. Dobry Product Manager tworzy dokumenty FAQs i inne, jeśli są potrzebne, zdając sobie sprawę z tego, że mało kto je czyta, więc nadal spokojnie, codziennie kilka razy dziennie odpowiada na te same pytania. Taka rola, taki dżob ☺ Nie masz cierpliwości – nie będziesz dobrym Product Managerem.

“Bad product managers don’t care about individual customers.”

Dbać o klienta to jedno, a budować produkt dla jednego klienta to inna historia. Tak, złym jest Product Manager, który o klienta nie dba. Dobry Product Manager traktuje każdego ze swoich klientów indywidualnie, ale jeśli myśli poważnie o rozwoju produktu, nie może tworzyć rozwiązań tylko i wyłącznie wg wymagań i potrzeb jednostki, musi myśleć globalnie. Gdzie chce, aby jego produkt był za kilka lat, u jednego klienta czy u tysiąca mu podobnych a może kilku tysięcy różnorodnych?

„Good product managers send their status reports in on time every week, because they are disciplined. Bad product managers forget to send in their status reports on time, because they don’t value discipline.”

Znam szefów Product Managerów, którzy w ramach szeroko pojętego mikro management’u ustalają potrzebę wysyłania tygodniowych raportów. Raportów, które często nie są przez nikogo czytane, raportów, które lądują w kolejnych folderach na zatłoczonym „szerpońcie” i wyciągane są tylko… podczas oceny pracownika – nie zrobiłeś dwóch raportów, popraw się, musisz coś z tym zrobić. Napisałeś za to 38 innych, a w ferworze pracy nad uściśleniem wymagań, przygotowaniem prezentacji produktowych, rozmów z klientem, spotkań z zespołem, gaszenia codziennych pożarów, rozmów rekrutacyjnych z kolejnymi kandydatami – zapomniałeś o tych dwóch nieszczęsnych raportach, których nikt nie czyta. Jesteś złym Product Managerem, popraw się. Dyscyplina pracy Product Managera, to nie cotygodniowe raporty w Wordzie czy Excelu, panowie i panie przełożeni.

Dyscyplina pracy Product Managera to zaopiekowany klient, to zespół, który wie co robić, to ogarnięta roadmap’a, to ustalone jasne cele, to zrozumienie konkurencji i pozycjonowanie swojego produktu na ich tle, to ciągłe dostarczanie rozwiązań i analiza ich zachowań, to szybka reakcja na dynamicznie zmieniające się potrzeby rynku – to jest dyscyplina.

Podsumowanie

Przytoczyłam te fragmenty dość obszernego artykułu, które najbardziej zmotywowały mnie do wypowiedzi w tym temacie. Polecam lekturę bo choć stare, to jare i każdy znajdzie coś dla siebie.

Każdy z nas chce być tym dobrym, najlepszym, tym rozumianym przez zespół, szanowanym przez klienta, docenianym przez przełożonych PieMem. Każdemu z Was i sobie tego życzę na ten Nowy Rok ☺

PS.
“Good product managers are respected by their engineering teams. Engineering teams involve good product managers in difficult decisions. Good product managers attend product team meetings regularly and make sure they’re around when engineering is making tradeoffs. “

Więc dbajcie o swoje zespoły.