Pułapki, o których będzie mowa, wpływają na nasze hipotezy, sposób formułowania poglądów, prowadzenia badań, wyciągania wniosków i podejmowania decyzji. Wyniki naszych badań często stanowią fundament przyszłych prac dla firm i klientów, dla których pracujemy. W części pierwszej tej mini-serii, dotyczącej pułapek psychologicznych, zajmę się przedstawieniem problemów mogących dotykać zespół produktowy z perspektywy psychologii. Od mózgu, od myślenia wszystko się zaczyna, bo to jest nasze podstawowe narzędzie. I sposób, w jaki korzystamy z mózgu, z myślenia, z emocji i uczuć, z percepcji, ma najważniejszy wpływ na naszą pracę.
Większość upada
Podejmowane przez zespół produktowy decyzje są często obarczone błędami. Wg raportu opracowanego przez autorów z uniwersytetów Berkeley i Stanford (m.in. Steve Blank), opartego na 3200 startupach: Ponad 90% startupów upada i to głównie z powodu własnych błędów, a nie z powodu konkurencji.
Bądźmy szczerzy – te wyniki świadczą, jak fatalnie nam idzie wytwarzanie produktów. Powodów (a może raczej hipotez), dlaczego upadamy, jest wiele. Zainteresowanych odsyłam np. do raportu CB Insights, który omawia 20 powodów, dlaczego startupy upadają.
Niespecjalnie mówi się, że sami produktowcy mogą być źródłem niepowodzeń. Nie zagłębiamy się jednak w prawdziwe źródła tych problemów. Tymczasem patrząc na te przyczyny z perspektywy psychologa, można powiedzieć, że dwa z pierwszej trójki wymienionych w raporcie najważniejszych powodów: “No market need” oraz ”Not the right team” wiąże się bezpośrednio z błędami w trakcie podejmowania decyzji. Przecież ktoś podjął decyzję, że dany pomysł na biznes ma sens i warto zainwestować w niego zasoby finansowe i ludzkie. Ten “ktoś” później zdołał przekonać innych do swojej wizji. Być może ten “ktoś” wcześniej odbył szkolenie ze skutecznego “elevator speach’a” i zyskał upragnione fundusze. W ostatecznym rozrachunku pieniądze zostały zmarnowane.
Decyzje to fundament, na którym budujemy
Codziennie podejmujemy wiele decyzji, w co się ubrać, czym się dzisiaj zająć, co zjeść, co kupić. Jesteśmy gotowi płacić innym, aby za nas decydowali w kwestiach, na których się nie znamy lub nie są dla nas ciekawe (korzystają na tym wszelkiego rodzaju doradcy i konsultanci). Podobnie jest w pracy – albo współdecydujemy o rozwoju produktu, albo podporządkowujemy się innym i wykonujemy ich polecenia.
Wydaje nam się, że skoro jesteśmy gatunkiem zwanym “homo sapiens”, to podejmujemy nasze decyzje w sposób rozumny i racjonalny. Tymczasem jest inaczej. Dużo lepiej radzimy sobie z racjonalizowaniem zajść po fakcie i wówczas „wiemy”, dlaczego podjęliśmy taką, a nie inną decyzję.
Poza tym trudno nam zaakceptować fakt, że się początkowo myliliśmy. Co ciekawe, nawet jak „zmienimy w końcu zdanie” w obliczu nowych faktów, to nadal może się zdarzyć, że będziemy wyszukiwać informacje, które potwierdzać będą nasze pierwsze opinie. O “efekcie pierwszeństwa” będę pisał w kolejnym artykule.
Warto być świadomym, że wiele zależy od podejmowania decyzji. Jeśli podejmiesz błędne założenia, będziesz ponosić tego konsekwencje.
Nie wiemy, co naprawdę na nas wpływa
Psycholog i badacz, Robert Cialdini, przeprowadził interesujący eksperyment na stacji metra w Nowym Jorku. Asystenci badacza liczyli ilu pasażerów rzuca pieniądze ulicznym muzykom. Następnie zmodyfikowano sytuację, aby przetestować hipotezę dotyczącą wpływu społecznego. Kiedy dany przechodzień zbliżał się do muzyka, asystent badacza wrzucał kilka monet do kapelusza muzyka, ale w taki sposób, aby przechodzień to widział. Banalna rzecz? Wyniki były znaczące – aż ośmiokrotnie wzrosła liczba osób wspomagających muzyka.
Warto podkreślić, że psychologowie-badacze często nie zdradzają, co będzie przedmiotem badania, a jeśli o tym informują, to często świadomie wprowadzają w błąd. Sama bowiem wiedza o uczestniczeniu w badaniu i przedmiocie badania może zafałszować wynik. Czy UX Designerzy powinni też tak postępować? Być może w konkretnych sytuacjach ma to sens, ale na pewno etyka w naszym zawodzie powinna być brana pod uwagę.
Wróćmy do eksperymentu – jeśli przechodzień wrzucił pieniądze, to wówczas asystenci psychologa podchodzili do takiej osoby, aby chwilę porozmawiać. Co ciekawe, żadna z tych badanych osób nie wiedziała, że wrzuciła pieniądze z powodu zobaczenia osoby, która to zrobiła przed nią. Twierdzili za to, że są po prostu hojni, albo że podobała im się melodia, itp.
Wyobraź sobie teraz ankietę i pytania typu: „Dlaczego wybrałeś nasz produkt czy usługę?” Czy jesteś pewien, że rzeczywiście można oprzeć się na takich wynikach?
W branży IT nieraz spotkałem się z pominięciem znaczenia działu marketingu. Niejedna prezentacja ekspertów od Agile słowem nie wspomina o marketingu, tylko skupia się na “przepisie kulinarnym”: jak przygotować Agile, który zdziała cuda i sprawi sam z siebie, że produkt pokochają miliony ludzi. Tylko jakim niby sposobem ludzie dowiedzą się o tym produkcie? Nie wystarczy zatrudnić studenta na stanowisku Social Media Specialist, aby osiągnąć rozgłos (a propos tego tematu polecam artykuł twórców CallPage, którzy mieli odwagę przyznać się do swoich błędów i warto to docenić.
Branża UX też ma swoje za uszami obiecując, że klienci pokochają twoje produkty. Czy naprawdę kochacie serwisy np. do wystawiania faktur, czy Worda, przytulacie się do swoich komputerów i telefonów i szepczecie im do “ucha”, że je kochacie ponad życie? Jeśli tak, to proponuję wizytę u psychiatry 🙂
Niestety mądrzy ludzie, a nawet eksperci, którzy przecież mają wąską specjalizację, przeceniają i preferują “swoje podwórko” nad inne i często nie mają bladego pojęcia, co rzeczywiście zdecydowało o efekcie domina prowadzącego do osiągnięcia sukcesu. Tymczasem na sukces wpływa bardzo wiele zmiennych i nie ma prostych recept.
Próżniactwo grupowe
Ciekawym zjawiskiem jest efekt próżniactwa grupowego. Zacznijmy od tego, co to jest grupa? Na potrzeby tego tekstu posłużę się formułką: co najmniej dwie osoby, które współdziałają ze sobą, mają wspólny cel i są współzależne.
Być może kojarzycie eksperyment z przeciąganiem liny? Pierwszym, który poruszył ten temat, był Max Ringelman, francuski inżynier rolnictwa w XIX w. Efekt ten polega tym, że niektóre osoby ponoszące wysiłek w wykonanie danego zadania odpuszczają sobie, gdy działają wraz z innymi (natomiast bardziej się starają, gdy działają indywidualnie).
Potem psychologowie społeczni potwierdzili to zjawisko w swoich badaniach (Williams, Harkins, Latane).
Wysiłek poszczególnych osób działających w grupie jest tym mniejszy, im trudniejszy do zmierzenia jest ich indywidualny wkład; im mniejsze przekonanie o tym, że jego wkład ma znaczenie dla ogólnego wyniku i im wykonywane zadanie wydaje się mu mniej ważne.
Pozwolę sobie na retoryczne pytanie – czy pracując w korporacji można spodziewać się wystąpienia tego zjawiska? Pamiętajmy, że możemy przeciwdziałać temu stosując docenienie poszczególnych ludzi. W przypadku międzynarodowych firm może to mieć formę zwykłego emaila wysłanego do całej grupy produktowej z informacją, co jest zasługą danej osoby, a także grupowe spotkanie i pochwały na forum publicznym.
Grupowe myślenie
Duże znaczenie na podejmowanie decyzji ma wpływ grupy i tzw. syndrom grupowego myślenia. Dość często można się spotkać z przekonaniem, że myślenie zespołowe daje lepsze wyniki niż myślenie samodzielne. Szczególnie jest lansowe hasło „design by collaboration” przez blogi firm, zarabiających na produktach, które umożliwiają współpracę przy projektowaniu. Takie zachowanie leży po prostu w ich interesie i naturalne jest szukanie potwierdzenia sensowności własnych założeń.
Tymczasem zespół składający się z osób o większym statusie społecznym (np. zespół super projektantów) tym łatwiej ulega dążeniu do wewnętrznej spójności grupy, co prowadzi do złudzenia co do swojej nieomylności, pewności siebie i wyższości intelektualnej.
Członkowie grupy, którzy podlegają temu zjawisku, dobrowolnie ograniczają niejako swoje zdolności intelektualne, lekceważą niepomyślne informacje oraz opinie osób spoza zespołu. Myślenie grupowe może prowadzić do utraty przez grupę poczucia rzeczywistości, przeceniania własnej siły i możliwości działania. Syndrom ten oznacza także izolację grupy od otoczenia i zamknięcie się grupy we własnym świecie.
A tymczasem w warunkach, gdy nie można oprzeć się na twardych danych, gdzie przyszłość jest niepewna, to często jedynym punktem odniesienia dającym poczucie komfortu psychicznego dla członków grupy staje się sama grupa.
Weźmy jako przykład ostatnie wybory prezydenckie w USA, w których Trump wygrał. Amerykański „Newsweek” wydrukował 125 000 okładek ze „zwycięską” Hillary Clinton. Wydaje się to być przykładem, gdzie grupę tworzą „lepsi i mądrzejsi” od innych. Zresztą inne media amerykańskie także uległy grupowemu myśleniu, pokazywały tylko te wyniki sondażów, które potwierdzały ich „wizję rzeczywistości” (w polskich mediach jest podobnie), a lekceważyły wyniki sprzeczne z ich przekonaniami.
Wydaje mi się, że możemy także posłużyć się przykładem grupowego myślenia na przykładzie zespołu pracującego nad narzędziem Adobe XD, które ma być pomostem między programem do projektowania cyfrowych produktów a programem do protypowania.
Przesłanką do tego jest fragment z konferencji Adobe z Londynu w wykonaniu Jay Meissne’a: „In the team, we said that XD needs no layers panel. Our collective standpoint has been that you simply should no need such a complex, abstract layer to design in XD.”
Prelegent następnie pokazał screen z Photoshopa, gdzie widać mnóstwo warstw w panelu. No cóż… inteligentni ludzie zawsze znajdą „mądry” powód na uzasadnienie swoich błędnych decyzji.
Potem Jay Meissne mówił jeszcze, że część prac, jakie przeprowadzili z projektantami, udowodniła rację w ich podejściu. Prawdę powiedziawszy, kiedy to usłyszałem, byłem w lekkim szoku.
Adobe to jedna z moich ulubionych firm, stworzyła takie perełki jak wspomniany Photoshop (teraz to kombajn), czy InDesign, który uważam za jeden z najlepiej zrobionych produktów, bo dba realne potrzeby osób projektujących do druku.
Photoshop dostał warstwy w 1994 roku, osobiście wydaje mi się oczywiste, że dla wielu projektantów warstwy mają prawdziwą wartości, nigdy w życiu nie słyszałem, żeby ktoś twierdził, że warstwy są zbędne i należy się ich pozbyć.
Pytania same cisną się na usta: jak w Adobe naprawdę wygląda research? Bo co innego zapewnienia, a co innego postawa: „My wiemy lepiej, czego potrzebują użytkownicy, postaramy się to udowodnić”. Czy ci projektanci, którzy projektują narzędzie dla projektantów, nie rozumieją ich potrzeb?
Oczywiście, gdy dostaje się blisko tysiąc głosów od społeczności jako „Feature Requests” (ja nie zadałem sobie tego trudu, aby do nich napisać i po prostu nie używałem tej apki, ciekawe ile było osób takich jak ja?), to nie można już lekceważyć takiej potrzeby. Wówczas posługuje się okrągłymi formułkami typu dziękujemy, pracujemy ze społecznością projektantów i cenimy sobie feedback. Aha, jasne… A może by tak wcześniej zapytać, czego użytkownicy potrzebują i dlaczego to stanowi dla nich wartość?
Grupa produktowa powinna być otwarta na odmienne zdanie swoich członków. Warto unikać nacisków na taką osobę, aby przywołać ją na siłę „do porządku”. Należy analizować różne rozwiązania i przygotować się przynajmniej wstępnie na niepowodzenie.
Weźmy jeszcze pod uwagę sposób zatrudniania pracowników i wybieranie tych kandydatów, którzy nie tylko mają wiedzę, ale jeszcze MUSZĄ SIĘ WPASOWAĆ w grupę. Nie dość więc, że może występuje w danej firmie zjawisko myślenie grupowego, to jeszcze osoby zatrudnione nie różnią się w wielu poglądach. Teraz nieco uproszczę i posłużę się nowomodną nomenklaturą – lewaki zatrudniają lewaków, prawicowcy prawiaków. Łączy ich więc wiele, czują się ze sobą dobrze i tak krok po kroku zdążają do przepaści myślenia grupowego.
Takie rodzaj zatrudniania ma oczywiście swoje plusy i minusy. Zakładam, że nie chciałbyś np. pracować z osobą mającą nazistowskie poglądy. Tymczasem gdybyś po drugiej wojnie światowej pracował w NASA to musiałbyś współpracować z Wernherem von Braun, który co prawda był współzałożycielem NASA, występował nawet w programach telewizyjnych Disneya, ale wcześniej miał na swoim koncie wstąpienie do Luftwaffe, bycie członkiem partii nazistowskiej NSDAP, majorem w zbrodniczej SS, współtwórcą pocisków balistycznych V-2 (przy produkcji której zginęły tysiące przymusowych robotników), a w końcu według relacji ocalałych więźniów z obozu Mittelbau-Dora, zbrodniarzem wojennym. Cóż, ten człowiek był zbyt cennym nabytkiem, aby przejmować się moralnością czy poprawnością polityczną (zresztą USA zadbały o innych naukowców-zbrodniarzy w akcji Paperclip).
Narzędzia, metody i proces przepisem na sukces?
Czy żeby stać się świetnym kucharzem wystarczy przeczytać parę kucharskich książek i postępować według przepisu krok po kroku? Można być doświadczonym kucharzem, a mimo to dodać do potrawy jeden niedobry składnik, by cała potrawa nadawała się do wyrzucenia.
Produktowcy dysponują różnymi narzędziami, dopasowanymi do pełnionej roli w zespole, a ciągle powstają nowe narzędzia. Możemy obserwować nawet to, co aktualnie robi dany klient na stronie czy wewnątrz panelu klienta. Oczywiście wiąże się z tym odpowiedzialność, jeśli wchodzą w to płatności online.
Metod badawczych też jest całkiem sporo, od jakościowych po ilościowe. Niektórzy uważają, że ich metody są lepsze od innych. Obecnie widać dużą fascynację procesem. Wiara, że wystarczy pracować stosując się do poszczególnych kroków/etapów, ma zapewnić sukces. To tak jakby kupić książkę kucharską, postępować według przepisów i oczekiwać, że stanie się super kucharzem, którego zatrudnią zaraz najlepsze restauracje.
Niektórzy mogą odnieść wrażenie, że świat designu fascynuje się: Design thinking, Service Design, Google Sprint Design, a świat IT: Agile, Scrum, Lean. Jednak kiedy spojrzy się na te metody jak na kulinarne przepisy odkryje się, że one w rzeczywistości niczego nie gwarantują. Możesz nie osiągnąć sukcesu, nawet jeśli trzymasz się planu i poszczególnych jego etapów.
Oczywiście będziesz spotykał się z przykładami w Internecie, że dzięki danemu procesowi osiągnięto sukces. Ale bądźmy szczerzy – część wiedzy, dotycząca tworzenia produktów, nie opiera się na rzetelnie przeprowadzanych i powtarzalnych eksperymentach naukowych. Znacie pewnie przykład Dropboxa, gdzie twórca tego produktu stworzył landing page i zebrał wiele leadów. Wszyscy polecamy tę metodę, kiedy mówimy o MVP, ale jaka jest jej realna skuteczność? Nie mamy pojęcia, ile tak naprawdę firm posłużyło się tą metodą i odniosło sukces, a ile poniosło porażkę. Nie dysponujemy takimi statystykami. Zresztą zbadanie tego byłoby po prostu trudne.
Sporo się mówi o technologicznych możliwościach i ograniczeniach, ekstytowaliśmy się RWD, big data, machine learning, przewidywaliśmy nadejście ery mobile, teraz zachwycamy się VR i CUI. Zapominamy, że nasze umysły, metody badawcze, procesy, czy narzędzia są zależne od możliwości naszych umysłów. Czasami mam wrażenie, że “Don’t make me think” nabrało innego, wypaczonego znaczenia. Warto włączyć pstryczek w głowie “krytyczne myślenie” i nie ufać ślepo w magiczne przepisy na sukces. Trzeba czegoś więcej niż tylko stosowania się do zasad, a doświadczenie odgrywa tu niebagatelną rolę.
Parę słów na zakończenie
Pomyślmy jak się z tych pułapek wydostać? Na szczęście mamy do dyspozycji badania z użytkownikami, analizy statystyk, obserwacje i inne metody badawcze, aby móc zniwelować ten problem. Oczywiście, warto z tego wszystkiego korzystać.
W mojej ocenie musimy twardo stąpać po ziemi i trzeźwo myśleć, bo miejsc, gdzie może coś pójść nie tak, jest całkiem sporo. Bardzo dużo zależy od podejmowanych decyzji. Mówiąc biblijnie – nie budujmy na piasku, tylko na skale.
