AMA z Michałem Redą

Za nami szóste spotkanie w formule Ask-Me-Anything. Tym razem gościem był Michał Reda, a tematem przewodnim „Product Discovery”.

Michał jest Growth & Product Managerem z ponad 10-letnim doświadczeniem. Jego pasja i praca to rozwijanie nowych produktów, ich skalowanie, a także budowanie ponadprzeciętnych zwinnych zespołów produktowych i marketingowych. Miał okazję prowadzić start up dla jednego z funduszy venture capital, wdrażać od podstaw markę D2C na polskim rynku oraz budować i rozwijać zespół marketingu i rozwoju produktu dla największego w Polsce marketplace z nowymi inwestycjami mieszkaniowymi.

🎁 Jeśli zainteresował Cię temat to zapraszamy na 5-dniowy DARMOWY KURS Product Discovery Academy FREE w ramach Product Academy, który pomoże Ci opanować podstawy product discovery. Codziennie czeka na Ciebie rozbudowana lekcja wideo 🎦 i materiały dodatkowe 📕. Kto zna nasze lekcje, ten wie, że warto ;).

Dodatkowo, poniżej znajdziecie odpowiedzi na pytania, które nie zdążyły bądź zdążyły zostać zadanie w trakcie transmisji. Przeczytaj koniecznie – odpowiedzi zawierają mnóstwo praktycznych rad i wskazówek dla produktowców.

1. Jak pogodzić proces Discovery z Delivery? W jednym zespole Scrumowym, osobne zespoły ze wspólną kadencją, niezależnie? Jakie są Twoje doświadczenia w tym zakresie?

To jest bardzo trudna sztuka, szczególnie w zespołach, które historycznie są mocno nastawione na delivery (większość teamów w PL…). Trio, które powinno być szczególnie zaangażowane w Discovery powinno pokrywać obszary: Product Management, Product Design oraz Technology. To takie swoiste MVP dla naszych działań odkrywających szanse na rozwój. Coraz częściej jednak w firmach powstają zespoły R&D lub jest tworzone wsparcie w postaci zespołów badaczy/analityków przypisanych do projektów. I to jest bardzo dobry kierunek. Takie teamy Product Discovery po prostu działają sprawniej na rzecz rozwoju Produktu. Wszystko zależy od kontekstu i wielkości zespołu oraz tego jaki zakres obowiązków spoczywa na barkach PO/PM.

2. Czy płacić takim użytkownikom za feedback? Jeśli tak, w jaki sposób ustalić ile powinno się im zapłacić?

Strategia i efektywność zbierania feedbacku zależą od kilku zmiennych:

• tego na jakim rynku działamy oraz specyfika produktu (b2b/b2c)
• jaki mamy ruch/jaką bazą użytkowników dysponujemy
• jakiego typu feedbacku zbieramy (ankieta, rozmowa, pytanie otwarte…)

Zawsze staram się maksymalnie wykorzystać naturalny kontekst i chęć użytkowników do podzielenia się feedbackiem bez nagrody fizycznej. Dzieje się tak np. w przypadku mikro-ankiet, które możesz kontekstowo wyświetlić użytkownikowi w chwili wykonywania jakiejś akcji w serwisie, lub w formie skali oceny NPS dla powracających użytkowników.

Podobnie ma się rzecz z krótkim follow upem mailowym z jednym pytaniem lub prośbą o wystawienie opinii. To jest tego typu feedback który w pierwszej kolejności możesz starać się pozyskać organicznie tj. pytając o to użytkownika w odpowiednim miejscu, formie i czasie.

Jeśli jednak chcemy prosić kogoś o wypełnienie dłuższej ankiety lub np. wzięcia udziału w półgodzinnym wywiadzie pogłębionym to po prostu będzie to bardzo trudne – szczególnie jeśli nie masz bazy dziesiątek tysięcy użytkowników lub twoje kryteria rozmówcy są konkretnie zdefiniowane. Wówczas pomysł z propozycją wynagrodzenia w formie np. bonu lub gotówki (od 50 do 150 zł w przypadku wywiadów) lub konkursu osadzonego w ankiecie może okazać się bardzo pomocny.

Tu warto wspomnieć o roli Product Discovery i zasady “rozmawiaj z klientami często” – jeśli np. jesteś Product Ownerem rozwijającym platformę (szczególnie b2b!) powinieneś budować relację ze swoimi klientami i rozmawiać z nimi często – wówczas każda przyszła akcja pozyskania feedbacku będzie dla Ciebie o wiele łatwiejsza!

3. Czy jest możliwe (i jak) precyzyjne określenie czy klient wybrał produkt dlatego, że marketing dobrze go opisał, czy dlatego że sprzedaż przekonała do niego klienta, czy może dlatego że zespół projektowy dobrze go zaprojektował? Czy da się uczciwie rozdzielić laury, i czy ma to sens, czy raczej sukces jest zawsze wspólny?

Budowanie wartościowego produktu to praca zespołowa – zespołu product designu, zespołu deweloperskiego, marketingu, sprzedaży, obsługi klienta i innych działów, które my jako produktowcy powinniśmy integrować za pomocą wspólnych celów, komunikacji oraz stymulacji do współpracy. Oczywiście możliwa jest diagnoza sukcesu jak i problemów za pomocą odpowiednich metryk produktowych i marketingowych. Przykładowo, jeśli dział sprzedaży generuje wielu klientów ale nie potrafimy utrzymać ich z nami dłużej niż miesiąc coś może być nie tak z naszą usługą/produktem lub obsługą klienta. Jeśli z kolei widzimy, że pozyskani klienci/użytkownicy zostają z nami na długo i chętnie korzystają z rozwiązania ale nie możemy uzyskać odpowiedniej trakcji na rynku – być może sprzedaż lub marketing wymaga optymalizacji – a może to ograniczenia wynikające z modelu biznesowego? Analiza i badania ilościowe i jakościowe wraz z odpowiednio zdefiniowanymi metrykami sukcesu na poszczególnych etapach Customer Journey to droga do wartościowego uczenia się i budowania naprawdę dobrych produktów

4. Jakie są przykładowe KPI dla działów marketingu, sprzedaży, a jakie dla PO w kontekście wzrostu liczby klientów?

Zwykło się przyjmować, że dział sprzedaży lub marketingu (w zależności od modelu i rynku) skutecznie pozyskuje klientów a później wszystko zależy od działania naszego produktu (PO, zespoły produktowe). Nic bardziej mylnego. Po pierwsze nowoczesne zespoły marketingowe w firmach technologicznych pracują często w metodologii Growth, która opiera się na pracy na całym lejku sprzedażowym od budowania zasięgu po konwersję, aktywację aż po utrzymanie klienta oraz systemy rekomendacyjne, budując bliską relację z Product Managerem. Po drugie product manager jako osoba odpowiadająca za biznes jak i całościowy odbiór produktu przez użytkownika powinien zaangażować do tej współpracy badaczy, projektantów czy chociażby obsługę klienta. Jeśli mówimy o firmie b2b gdzie mamy dział sprzedaży lub account managerów to również te osoby powinny być zaangażowane. Wszystko jednak zaczyna się “u góry” – jeśli mamy określoną dobrze misję firmy, wizję naszego produktu, strategię oraz kluczowe wskaźniki które np. w postaci OKR mogą realizować wszystkie działy to nie pozostaje nic innego, jak przybić sobie piątkę i działać. Niestety tego typu sytuacje to wciąż rzadkość w Polsce.

5. Czy masz proces na research? Jeśli tak, to jak on wygląda, jak wygląda udział poszczególnych członków zespołu i komunikacja między nimi? Kto te procesy ustanawiał i wdrażał? Jeśli nie, to czy korzystasz z jakichś ustandaryzowanych rozwiązań lub szablonów, schematów, aby zwiększać efektywność wysiłków i pracy?

Temat rzeka. Research to tak obszerny temat, że znowu wszystko zależy od kontekstu – jaki produkt, jaka faza rozwoju jakie cele biznesowe… 🙂 Na moich warsztatach często mówię uczestnikom, że Product Discovery to usystematyzowany zwinny proces, który jest jak sztuka gotowania.

6. Jak przekonać, że warto wyłączyć ludzi z projektów budowania nowych featerów na rzecz eksperymentowania i poznawania potrzeb segmentu/rynku?

Jeśli chcemy aby nasz produkt generował wartość to w zasadzie nie mamy innego wyjścia. Szybkość uczenia się i pozyskiwania insightów, które możemy wykorzystać do budowania innowacyjnych produktów to klucz do wzrostu każdej firmy technologicznej. Bo jeśli to nie my zabierzemy się do pracy to możecie być pewni jednego – zrobi to Wasza konkurencja. Dlatego tak ważne jest jednoczesne odkrywanie, budowanie i uczenie się w obydwu obszarach.

7. Jak powinno wyglądać takie wstępne badanie koncepcji na produkt?

Podejście Lean Start up/Product Development przynosi odpowiedzi. Powinniśmy czym prędzej wyjść z budynku i sprawdzić czy problem, który chcemy rozwiązać istnieje, czy jest on dla ludzi rzeczywiście uciążliwy (ergo czy ludzie szukają na niego rozwiązania), czy jest odpowiedni rynek (odpowiednio dużo ludzi z problemem), czy ludzie rozumieją i chcą naszego rozwiązania, czy rozwiązanie jest użyteczne i finalnie czy ludzie za nie zapłacą. Klasyczna droga do PM-fit oparta na weryfikacji najbardziej ryzykownych założeń. Ten materiał przerabiamy podczas warsztatów. Pomóc mogą także książki Running Lean, Metoda Lean Product oraz Lean Start Up.

8. Badania ilościowe, a jakościowe? Które bardziej niedoceniane? Jakie błędy robią firmy w pracy z danymi?

Moim zdaniem, szczególnie w firmach rozwijających produkty i usługi digital badania jakościowe cierpią najbardziej. Często mamy dużo danych ilościowych – zaawansowaną analitykę produktową. Patrzymy na wiele liczb ale np. nie wiemy co z nich wynika lub dlaczego obserwujemy pewne zjawiska. Rzadko kiedy realizujemy badania jakościowe. Bywa też tak, że analizujemy złe dane – pracowałem w firmie w której przez 11 lat istnienia nikt nie badał satysfakcji użytkowników/klientów bo przecież “sprzedaje się” (chociażby w prostej formie badania NPS!). Dane o zachowaniach użytkowników są bardzo ważne ale patrzmy na różne źródła i różne typy danych – inaczej nasz obraz rzeczywistości może być nieprecyzyjny lub wręcz zaburzony a to duże ryzyko dla naszego biznesu i jego strategii.