Błędy poznawcze, a praca Product Managera

Stanowisko Product Managera to jedna z kluczowych ról w organizacji. To w dużej mierze od jego decyzji zależy, czy następny sprint o wartości kilkudziesięciu tysięcy złotych skończy się sukcesem, wartościowym doświadczeniem, czy też katastrofą.

Z tego też powodu optymalne decyzje produktowe mają niewspółmiernie większą wagę niż przykładowo to, na jakim poziomie zespół programistyczny zaadaptował pracę w scrumie. Cały cykl zdarzeń zaczyna się bowiem od decyzji produktowej. I choć zarówno zwinna praca iteracyjna jak i podejście lean skutecznie ograniczają ryzyko obrania złego kursu, to im mocniej je zredukujemy, tym po prostu lepiej dla całej organizacji. Korzysta na tym nie tylko firma w aspekcie finansowym, ale i (przede wszystkim) morale pracowników. My, produktowcy, jako koledzy z pracy, jesteśmy im to po prostu winni.

Sama hipoteza produktowa ma wielu ojców. Może to być analiza danych zastanych, może to być rozmowa z konsultantem, może to być notatka z badań użyteczności, a także rozmowa z interesariuszami lub zarządem firmy. W podejmowaniu dobrych decyzji pomagają nam wtedy techniki priorytetyzacji, jednak… to ciągle może okazać się niewystarczające. Chyba każdy z nas, został kiedyś “nabrany” i przez dane jakościowe, i przez dane ilościowe. Mimo, naszym zdaniem, właściwie przeprowadzonej analizy finalny wynik nie jest taki, jakiego się spodziewaliśmy. Szukamy przyczyny. Co niektórzy zrzucają odpowiedzialność na czynniki niezależne czy też trwają w nigdy niekończącym się stadium “uczenia się”. Inni szukają dziury w procesach wewnętrznych: “Co zrobiliśmy źle?”.

Natomiast bardzo często klapa projektu ma swoje źródło w błędach poznawczych, a mówiąc bardziej ogólnie, w sposobie w jaki nasz mózg przetwarza informacje. Błędów poznawczych nie możemy uniknąć, ale możemy ograniczyć ich wpływ, by podejmować lepsze decyzje.

Czym są błędy poznawcze?

Zacznijmy od tego, że według badań Daniela Kahnemana i Amosa Tverskiego nasz umysł komunikuje się ze światem za pomocą dwóch systemów. Ten pierwszy system, to myślenie bezwysiłkowe, szybkie i intuicyjne, którego używamy w większości codziennych sytuacji. Ceną szybkości jest jednak duże ryzyko błędów myślowych. Drugi, poukładany system „włącza się”, gdy natrafiamy na bardziej zawiłe zagadnienie. Problem w tym, że nasz organizm robi co może, by tego drugiego systemu nie włączać. Powód jest prosty. Pracujący system drugi jest dla człowieka bardzo wyczerpujący. Nasz umysł natomiast okazał się na tyle sprytny, że przez lata wypracował sobie odpowiednie mechanizmy obronne i w ten sposób radzi sobie z ciągle napływającymi informacjami.

Te mechanizmy obronne to heurystyki i błędy poznawcze. Innymi słowy są to procedury myślowe, które stosuje system pierwszy, byle tylko nie uruchamiać logicznego systemu drugiego (umysł robi wszystko abyś za dużo nie myślał!). Problem z tymi procedurami jest taki, że całkowicie torpedują one naszą zdolność do podejmowania racjonalnych decyzji, co dla product managera jest absolutnie kluczową umiejętnością.

Popularne heurystyki i błędy poznawcze

Poniżej pokrótce przedstawię dziesięć wybranych heurystyk i błędów poznawczych wraz z kontekstem ich występowania. Oczywiście jest ich o wiele więcej.

• efekt potwierdzenia, wiarygodności i iluzja korelacji

To niezwykle niebezpieczne błędy, mogące prowadzić do produktowej katastrofy. Te zniekształcenia poznawcze powodują, że nasz umysł nastawiony jest na zachowanie spójności, a nie poznanie prawdy. Wierzysz w swoje rozwiązanie tak bardzo, że lekceważysz argumenty, świadczące o jego poważnych brakach? Wpadłeś w sidła efektu potwierdzenia. Akceptujesz wtedy wszystkie informacje zgodne z Twoim tokiem rozumowania, a odrzucasz i unikasz sprzeczności. Umysł w ten sposób broni się, nie pozwalając na zaburzenie wytworzonej spójnej narracji. Jeżeli natomiast oceniasz argumenty na podstawie zgodności z wcześniejszym założeniem, to znaczy że zadziałał efekt wiarygodności.

W trwaniu w swoim przekonaniu umysł wypracował dodatkowo tak zwaną iluzję korelacji, gdy staramy się doszukać związków tam, gdzie ich tak naprawdę nie ma. To bardzo groźne zwłaszcza w analizie danych, gdy „na siłę” szukamy w liczbach potwierdzenia naszych przypuszczeń.

Te zbyt duże przywiązanie do pewności własnych ocen nosi nazwę złudzenia trafności.

• efekt pierwszeństwa i świeżości

W efekcie pierwszeństwa najwyższą wagę przypisujemy pierwszej informacji, jaką uzyskaliśmy (toruje ona nam cały tok rozumowania), zaś w efekcie świeżości to najnowsza informacja ma decydujące znaczenia dla podejmowanych decyzji. Oczywiście kolejność ich uzyskania nie ma żadnego znaczenia dla racjonalnej oceny sytuacji i oba efekty są szkodliwe.

Produktowcy mogą być szczególnie narażeni na ten pierwszy efekt podczas spotkań, gdy opinia wypowiedziana na początku toruje dalszy tok rozmowy. Dlatego też dobrą praktyką jest wstępne zebranie odrębnych zdań członków grupy przed rozpoczęciem dyskusji.

• heurystyka dostępności

Z tej bardzo sprytnej heurystyki wywodzi się m.in. błąd świeżości. Przypisuje ona większe prawdopodobieństwo zdarzeniom, które łatwiej jest przywołać do świadomości. Jeżeli Twoi znajomi korzystają z portalu X, to na pewno tak robi pół Polski. Jeżeli mój kuzyn zawsze porównuje ceny na konkurencyjnych portalach, to na pewno robi to większość naszych klientów.

Takie wnioskowanie jest automatycznie uruchamiane przez nasz umysł. Jako produktowiec na pewno wiesz, że każda tego typu hipoteza musi zostać zwalidowana liczbowo, a najlepiej dodatkowo pogłębiona jakościowo.

• błąd myślenia wyrywkowego

W moim przypadku ten błąd pojawia się za każdym razem gdy kupię nową płytę winylową. Oparty jest na preferowaniu dóbr i rozwiązań, które wydają się ekscytujące na początku nabycia. Nie analizujemy wtedy ich wartości w długim okresie. Tak samo jak kupuję płytę, którą później przesłuchuję raz, tak i firmy mają tendencję do budowy oprogramowania, które wydaje się „fajne”, ale z których później nikt nie korzysta.

Dlatego rola product managera w organizacji powinna być na tyle silna, by móc poddać takie inicjatywy racjonalnej ocenie. W zależności od projektu stosujemy do tego różne techniki. Czasami wystarczy pogłębiona rozmowa z interesariuszem, by wykazać niską wartość danego pomysłu.

• efekt autorytetu i podczepienia

„Tak robi Spotify”, „ale ze scruma korzystają wszyscy!”, „przecież tak mówi Marty Cagan” – ile razy na spotkaniach słyszałaś/eś podobne argumentacje? W efekcie autorytetu chodzi o powoływanie się na coś, co trudno kwestionować i bezrefleksyjnym przyjmowaniu danych założeń. Dość podobnie działa efekt podczepienia, gdy decydujemy się na rozwiązanie, które wybiera lub robi większość. To duży błąd! Po pierwsze nie wiesz, czy dany sposób w ogóle działa. Po drugie, nawet jeśli działa, to specyfika Twojego biznesu może być zupełnie odmienna. Po trzecie, przyjmując bezrefleksyjnie dane rozwiązania pozbawiasz się bardzo wartościowego learningu, gdy przeprowadzasz analizę swojego biznesu w kontekście danego rozwiązania („właściwie to po co my robimy tego scruma?”).

Na pewno warto inspirować się rozwiązaniami konkurencji czy wielkich graczy rynkowych, ale przyjęcie danej koncepcji zawsze musi być oparte na rozsądnej analizie zysków i strat.

• efekt substytucji (zastępowania)

Najbardziej uciążliwy błąd, z którym ma do czynienia produktowiec. Jeżeli uzyskiwane odpowiedzi są często nie na temat, to właśnie tutaj mają one swoje źródło. Według efektu substytucji, jeśli pyta­nie wydaje się za trudne dla odbiorcy, to nasz umysł zastąpi je łatwiejszym. Przykładowo, na pytanie o to, czy osoba rekrutowana poradzi sobie na nowym stanowisku (predykcja – tego nie wiemy), często odpowiadamy oceną tej rozmowy kwalifikacyjnej (to wiemy). Na pewno wielokrotnie widziałeś jak politycy „zamieniają” pytania na wygodne dla nich samych. Niestety jest to powszechny mechanizm, który uruchamia się nieświadomie.

Oceniłem błąd jako najbardziej uciążliwy, gdyż często mam z nim do czynienia w rozmowach z interesariuszami. Przy badaniu wartości danej funkcjonalności rzadko otrzymuję odpowiedź, która jest zgodna z zadanym pytaniem. Efekt substytucji wymaga zatem wzmożonej kontroli torów dyskusji.

• ignorowanie prawdopodobieństwa i zaniedbanie miarodajności

Błąd poznawczy związany z ignorancją liczb – tutaj z naciskiem na pomijanie częstości i prawdopodobieństwa zdarzeń. Przy podejmowaniu decyzji często prym wiodą emocje, a nie chłodna i racjonalna kalkulacja. To, że błąd produkcyjny dotyczy 1% użytkowników nie znaczy, że masz przerywać bliski ukończenia projekt, z którego skorzysta połowa Twoich klientów.

Błąd ten związany jest też z prawem małych liczb. Jako ludzie mamy skłonność do wiary, że stosunkowo niewielka liczba obserwacji danego zjawiska będzie dokładnie odzwierciedlała całe zjawisko. Dla produktowca znajomość praw statystyki to podstawa!

• złudzenie planowania

Jest ono mocno związane z błędem narracji („Złudzenie, że rozumiesz przeszłość, wywołuje z kolei złudzenie, że da się przewidzieć i kontrolować przyszłość.” – Daniel Kahneman). Złudzenie planowania to tendencja do niedoceniania czasu potrzebnego na ukończenie zadania. Brzmi znajomo? Jakiej techniki byśmy nie zastosowali, to długofalowe plany rzadko mają szanse powodzenia zgodnie z naszymi założeniami. Przyczyna jest prosta – w życiu jest tyle niewiadomych, że po prostu nie jesteś w stanie ich uwzględnić. Wystarczy choćby przywołać przykład ostatniej epidemii czy sytuację, gdy Twój czołowy deweloper nagle się rozchoruje (Donlad Rumsfeld, sekretarz obrony Stanów Zjednoczonych: „Mamy znane wiadome. Rzeczy, o których wiemy, że je wiemy. Wiemy również, że istnieją znane niewiadome. Innymi słowy, wiemy, że są pewne rzeczy, których nie wiemy. Ale są również nieznane niewiadome – takie, o których nie wiemy, że ich nie wiemy.”).

Nie zrozum mnie źle – posiadanie planu jest bardzo ważne, jednak nie ma co się łudzić, że uda Ci się go zrealizować w całości w określonej jednostce czasu. Nie jest też przypadkiem, że w najnowszej edycji Scrum Guide’a w kontekście ukończenia prac na najbliższy sprint pojęcie „zobowiązania” zastąpiono „predykcją”.

• błąd poniesionych kosztów

Wycofywanie się z przedsięwzięcia, w które zainwestowaliśmy sporo wysiłku nie jest przyjemne. Najchętniej odkładalibyśmy to w nieskończoność. Albo i lepiej – spróbowali jeszcze jednego podejścia. A nuż zaryzykujemy i się uda! Błąd poniesionych kosztów polega na skłonności do trzymania się wcześniej podjętych decyzji nawet w sytuacji, gdy okazują się one niekorzystne. Co najgorsze, im więcej tych kosztów poniesiemy, tym bardziej nasz umysł próbuje przekonać do dalszej sensowności projektu. Decyzja powinna jednak zawsze mieć swoje źródło w liczbach, a nie targających nami emocjach.

• efekt aureoli

W efekcie aureoli chodzi o wpływ jednej cechy na dalsze postrzeganie innych cech. Na pewno słyszałeś o efekcie pierwszego wrażenia. To, że ktoś ma przeszłość zawodową w Booking.com czy pracował jako CPO nie musi wcale świadczyć, że jego oceny są niepodważalne. Dlatego nie daj się zwieść rozbudowanemu CV – zawsze dyskutuj i kieruj się rzeczowymi argumentami, a nie pozycją Twojego rozmówcy. Jeżeli się z czymś wewnętrznie nie zgadzasz, nie bój się tego powiedzieć.

Jak radzić sobie z błędami poznawczymi?

Według Daniela Kahnemana nie jesteśmy w stanie kontrolować pojawiania się heurystyk i błędów poznawczych. Mimo wszystko same uświadomienie sobie ich występowania bardzo pomaga w ograniczeniu ich wpływu. Aby sprowadzić je do minimum, korzystaj z trzech zasad:

• korzystaj z danych i „tabelek” tak często, jak to tylko możliwe – przełożenie pomysłów na papier wraz z kontekstową oceną ilościową czyni cuda. Daniel Kahneman, powołując się m.in. na skuteczność skali punktowej dr Virginia Apgar przy badaniu zdrowia noworodków, jako deklasację ocenił porównanie efektywności  prostych algorytmów wobec ocen eksperckich. Właśnie stąd bierze się popularność i sprawność technik RICE czy IET.
• wspieraj się opiniami innych osób – praktyką, którą często stosuje przy optymalizacji swoich decyzji, jest luźna rozmowa z innymi osobami w firmie. Świetnie jest walidować pomysł z innymi produktowcami lub osobami z dużym doświadczeniem, ale czasem nawet zwykła pięciominutowa rozmowa przy kawie z konsultantem obsługi klienta potrafi naświetlić Ci problem z zupełnie innej, pozbawionej uprzedzeń strony. Zawsze przeprowadzaj dyskusję w taki sposób, by rozmówca nie czuł że ma ocenić Twój pomysł gdyż wtedy najpewniej powie to, co chcesz usłyszeć. Dlatego zadawaj pytania otwarte i pytaj o kontekstowe sytuacje z przeszłości (innymi słowy – prowadź rozmowę podobnie jak badania użyteczności czy pogłębione wywiady indywidualne).
• myśl o swoim myśleniu i challenguj sam siebie – to bardzo cenne podejście gdy pracujemy indywidualnie, jednak wymagające samodyscypliny, pokory i koncentracji. Polega ona na tym, aby samodzielnie podważać każdy swój kierunek myślowy. W tym ćwiczeniu wspieram się metodami 5why (Sakichi Toyoda) oraz „a co jeśli?” (Jeff Patton).

Im więcej i częściej będziesz zadawał sobie pytania, tym skuteczniej unikniesz negatywnych efektów błędów poznawczych. Niestety oznacza to również, że na spotkaniach będziesz musiał przyzwyczaić się do stwierdzeń „nie wiem”, co jak wiemy nie jest tym, co współpracownicy chcą słyszeć. W tym przypadku ważne, aby Twoja kultura organizacyjna wspierała wspólne zdobywanie wiedzy, otwartą dyskusję i ciągłe podważanie statusu quo.

Podsumowanie

To „emocjonalny ogon macha racjonalnym psem”. Heurystyki i błędy poznawcze są mechanizmami, które wypracował nasz umysł by szybciej i bezwysiłkowo podejmować decyzje. Niestety prowadzą one do decyzji nieracjonalnych. Dlatego bardzo ważne jest uświadomienie sobie ich występowania, a także sposobów na ograniczenie ich wpływu. Choć wymaga to sporo samodyscypliny, to mimo wszystko warto spróbować się z nimi zmierzyć.

Jeżeli zainteresował Cię ten temat, to polecam książkę O myśleniu szybkim i wolnym Daniela Kahnemana.