Wraz z rozwojem produktów technologicznych zmieniło się także podejście co do procesu ich planowania oraz dostarczania. To przyczyniło się także do ewolucji zwinnych metodologii oraz korekty już istniejących metodyk. Holistyczne podejście do planowania oraz dostarczania nowego produktu technologicznego przedstawia Marty Cagan w swej książce „Zainspirowani”. Jest to szczegółowy przewodnik, jak krok po kroku z sukcesem wprowadzać produkty na rynek, jedna z najpopularniejszych książkowych pozycji dla produktowców.
W tej książce autor prezentuje bardzo obrazową historię, która na pewno miała miejsce w wielu firmach. Doświadczeni inżynierowie w pocie czoła stworzyli niemal idealny produkt pod względem technologicznym. Niestety istotnym problemem okazał się fakt, że nikt tego produktu nie chciał kupić. Dzisiaj wciąż niestety wiele firm spędza mnóstwo czasu na tworzeniu produktu, bez wcześniejszego rozpoznania potrzeb swoich użytkowników.
W tym artykule chciałabym się podzielić notatkami o głównych koncepcjach przekazywanych w książce “Zainspirowani” Marty Cagana i swoimi przemyśleniami.
Kaskadowy model niewypałów produktowych
Początkowa faza istnienia firmy, czyli startup to etap, gdzie trwa walka z czasem, by dopasować produkt do wymagań rynku. Ograniczeniem są tutaj zasoby finansowe. Kolejnym wyzwaniem staje się przekształcenie startupu w skalowalne przedsiębiorstwo, gdzie dodatkowo następuje zmiana w modelu dotychczas pełnionych ról. Firmy, które z sukcesem przejdą przez proces skalowania swojej działalności mierzą się z tworzeniem innowacyjnych rozwiązań zarówno dla klientów oraz firm w konserwatywnym środowisku korporacji. Te właśnie czynniki wymuszają zmiany w sposobie zarządzania produktami.
Tutaj autor w sposób graficzny przedstawia kaskadowy model przyczyn niewypałów produktowych. Marty Cagan wymienia 10 głównych powodów porażek wraz z ich omówieniem.
Szczególną uwagę należy zwrócić na przyjęcie błędnych założeń biznesowych już na początkowym etapie zarządzania produktem, które tak naprawdę zostają niewiadomymi do samego końca. Drugim istotnym aspektem są Roadmapy produktów czyli tzw. „mapy drogowe”. Realizując szczegółowo zdefiniowane „mapy drogowe” dochodzimy do punktu, gdzie okazuje się że nasze pomysły w wielu przypadkach się nie sprawdziły. Autor uwypukla także rolę designu. Zbyt późne zainteresowanie tym obszarem powoduje, że w kolejnych etapach cały wysiłek skupia się jedynie na łataniu wcześniej źle wykonanego interfejsu.
Kluczową sentencją, jaka wybrzmiewa wśród głównych bolączek złego zarządzania na tym etapie jest „zbyt późne zaangażowanie inżynierów (…) inżynierowie są zwykle najlepszym źródłem innowacji.”
Zespoły, które odnoszą znaczące sukcesy w dostarczaniu produktów w swym działaniu kierują się kilkoma złotymi zasadami:
- Analizują ryzyko o dostarczeniu produktu przed rozpoczęciem prac inżynieryjnych, a nie po fakcie jego wytworzenia.
- Tworzą produkty w ścisłej współpracy, co pozwala na efektywną wymianę pomysłów dotyczących rozwiązania problemu oraz implementacji technicznej.
- Rozwiązują problemy klientów, a nie skupiają się na dostarczeniu funkcji, które nie wnoszą wartości dla klienta.
Nowa definicja produktu i rola odkrywania
M. Cagan posługuje się nową, holistyczną definicją produktu. Nie ogranicza się ona tylko do dostarczenia gotowego artefaktu. Przede wszystkim autor bardzo mocno podkreśla rolę faz odkrywania (product discovery) i dostarczania produktów, które są etapami wzajemnie przenikającymi się.
W zespole produktowym to menadżer produktu zajmuje się odkrywaniem potencjalnych szans, podczas gdy inżynierowie dostarczają prototypy, które szybko pozwalają zweryfikować wcześniej założone hipotezy i szybko odpowiedzieć na następujące pytania:
- Czy użytkownik kupi produkt?
- Czy będzie potrafił go używać?
- Czy produkt jest wykonalny?
- Czy stakeholderzy wesprą dany pomysł?
Dzięki temu można płynnie przejść do dostarczenia produktów, które łatwo będzie skalować i spieniężyć. Odpowiednie dopasowanie produktu do rynku pozwala realizować długoterminową wizję produktu w firmie.
Proces odkrywania szans
Wdrożony proces product discovery pozwala na wczesnym etapie zweryfikować, czy na pewno palący problem klientów zostanie zaadresowany. Daje również możliwość oceny poszczególnych kategorii ryzyk:
- wartości
- użyteczności
- wykonalności
- zasadności biznesowej
Dzieje się to poprzez odgórnie wcześniej zdefiniowany proces w firmie lub wypracowany konsensus zespołu. Tutaj autor wymienia swoje ulubione metody, jakimi się posługuje w tym obszarze. Są to:
- Ocena okazji – optymalizacja konkretnej funkcji
- Wiadomość od klienta – ma zastosowanie w inicjatywach, które obejmują wiele celów
- Kanwa startupu – nowa linia produktów lub działalność
Podstawowymi technikami planowania w procesie odkrywania są: technika „mapy historyjek” oraz „programu odkrywania klienta”. Pierwsza z nich w osi poziomej przedstawia działania użytkownika, które są uszeregowane od lewej do prawej strony. Takie działania pozwalają w sposób całościowy spojrzeć na planowanie produktu, a mapy historyjek są często wykorzystywane do tworzenia prototypów i uzyskiwania szybkiej informacji zwrotnej.
Zastosowanie metody “Wiadomość od klienta” wymaga zaangażowania czasowego oraz sporo działań ze strony managera produktu. Jej podstawa to stworzenie listy około sześciu klientów referencyjnych z danego rynku docelowego, którzy pomogą nam zweryfikować czy potencjalny produkt naprawdę spodoba się klientom i odpowie na jego potrzeby. Wykonanie prostych prototypów znacznie szybciej redukuje ryzyka związane z różnymi obszarami produktowymi.
W discovery pomocny może okazać się również tzw. „sprint odkrywczy” (discovery sprint). W ciągu tygodnia zadaniem zespołu jest wykonanie wszelkich prac związanych z zaznajomieniem z produktem. Ma to na celu rozwiązanie istotnego problemu klienta bądź zminimalizowanie wcześniej zdefiniowanego ryzyka.
Interesuje Cię temat łączenia discovery z delivery? Zapraszamy do odsłuchania jednego z odcinków naszego podcastu, którego gościem był Marcin Jędrzejczak z firmy SAP.
„MISJONARZE” i „NAJEMNICY” produktu
Niezbędnym aspektem w procesie dostarczania wartości dla klienta jest zaangażowanie odpowiednich ludzi. „Misjonarze” to ci, którzy „wierzą, w to co robią i angażują się w rozwiązywanie problemów dla swoich klientów” natomiast „najemnicy” w zespołach produktowych wykonują to, co im się każe. Zespół misjonarzy jest samodzielny i nastawiony na rozwiązywanie problemów klientów, dzięki swojej elastyczności. Jego struktura jest płaska i brak w nim jakiejkolwiek hierarchii między członkami. Ważne jest także, aby był to zespół stabilny, a jego skład możliwie stały.
I tu właśnie pojawia się menadżer produktu, który nie jest oddelegowaną osobą do pełnienia tej roli, ale osoba która posiada szereg dodatkowych obowiązków istotnych dla rozwoju produktu. Po pierwsze bardzo dobrze zna użytkowników oraz klientów produktu. Jest to osoba, która jest ekspertem w swojej dziedzinie. Po trzecie bardzo dobrze porusza się w obszarze analizy danych ilościowych i jakościowych. Ponadto dogłębnie zna działalność firmy oraz jej udziałowców, a także rynek konkurencji w danej branży. Dobry menadżer produktu wykazuje się również umiejętnościami miękkimi, takimi jak: inteligencja, kreatywność oraz wytrwałość.
Utrzymanie dobrych relacji z inżynierami (deweloperami) to jeden z sukcesów, ponieważ to oni właśnie odpowiadają za dostarczanie rozwiązań technologicznych. Pozostawienie im swobody w tym zakresie może przynieść ponadprzeciętne efekty.
Skalowanie produktu
Holistyczne podejście do procesu zarządzania produktem w celu jego skalowania wymaga zaangażowania liderów poszczególnych pionów organizacji, którzy dzięki swojej wiedzy i kompetencjom są w stanie utrzymać wizję rozwoju produktu. Tworzone w ten sposób struktury zespołów produktowych kierują się następującymi zasadami:
- Są dopasowane do strategii inwestycyjnej – w zależności od ilości zespołów firma rozważa swoje inwestycje w długim horyzoncie czasowym
- Minimalizują zależności – im mniej zależności między zespołami tym bardziej są one elastyczne
- Mają poczucie własności i autonomii – członkowie zespołów są misjonarzami, a nie najemnikami
- Maksymalizują wykorzystanie zasobów – znacznie przyspiesza to pracę zespołów
- Mają jasną wizję produktu i strategię produktową – dzięki temu mogą odpowiednio zaplanować zasoby w zespołach
- Ich wielkość odpowiada potrzebom – powinna być tak zaplanowana, by zapewnić efektywne dostarczanie produktu
- Dopasowują odpowiednią architekturę – tworzenie architektury produktu wymaga zaangażowania osób o wysokiej wiedzy specjalistycznej.
- Są dopasowane do użytkownika lub klienta – może to czasami wymuszać konieczność tworzenia oddzielnych zespołów, których praca jest skierowana na jeden segment klienta
- Są dopasowane do działalności – firmy mogą skupiać się na kilku obszarach działalności
- Widzą strukturę jako ruchomy cel – struktura wymaga oceny co pewien czas oraz wprowadzenia zmian, jeśli jest to konieczne
„MAPY DROGOWE” i „MAPY DROGOWE REZULTATÓW”
Innym poruszanym zagadnieniem w książce są tzw. mapy drogowe (roadmapy produktowe). M. Cagan wskazuje, dlaczego tak często są one przyczyną porażek organizacji produktowych. Wynika to między innymi z faktu, że nawet podążając zgodnie z harmonogramem wyznaczonym przez roadmapę, końcowym efektem okazuje się produkt, który jest nieużyteczny dla klienta oraz nie rozwiązuje jego problemu.
Alternatywą tradycyjnych roadmap prezentujących listę funkcjonalności, które dowieziemy w czasie stają się tzw. „mapy drogowe rezultatów”, które definiują oczekiwane efekty biznesowe. Termin realizacji ma tutaj drugorzędne znaczenie. Takie podejście może skutecznie wpływać na kulturę pracy oraz motywację zespołów produktowych.
Autor zaleca odsunięcie na bok realizację tradycyjnych map drogowych, a skupić się na celu biznesowym. Gdy w grę wchodzi konkretny termin realizacji zespoły powinny określić tzw. „zobowiązanie najwyższego priorytetu”.
Podsumowanie
Książka „Zainspirowani” to niewątpliwie jedna z głównych pozycji zarówno dla początkujących jak również doświadczonych Product Managerów. Stanowi ona doskonały przewodnik po poszczególnych etapach rozwoju produktu.
Niestety żaden z przedstawionych tu elementów nie zadziała bez wprowadzenia przez firmę właściwej kultury produktowej. To właśnie ona zapewni otwarcie na zwinność, popełnianie błędów, naukę i koncentrację na celach biznesowych.
