Czego Product Manager może nauczyć się od Analityka Biznesowego i vice versa?

Product Manager i Analityk Biznesowy rzadko się spotykają. Jeśli pracujemy nad produktem, częściej spotykamy tych pierwszych, a jeśli nad projektem na zamówienie lub utrzymaniem systemów firmy – raczej tych drugich. Ja jednak często spotykam Product Managerów w życiu prywatnym. Przy oglądaniu meczu, piciu piwa czy na majówkowym wypadzie słucham o ich perypetiach. Dzięki temu widzę, że możemy się od siebie wiele nauczyć.

„Czego Product Managerowie mogą nauczyć się od analityków?”. To pytanie trudne o tyle, że każdy z nas jest inny. Wykształcenie, przygotowanie do wykonywanych zadań, zakres obowiązków, sposób pracy – zarówno Product Managerowie, jak i Analitycy Biznesowi to grupy bardzo niejednorodne. Pewnie przy wielu punktach stwierdzisz, że działasz dokładnie odwrotnie : ) Ale cóż, spróbujmy zgeneralizować i zobaczyć, czego możemy nauczyć się od siebie nawzajem.

Czego Product Managerowie mogą nauczyć się od Analityków Biznesowych?

Dbałość o szczegóły

Hasło w product backlogu jest dobre, żeby zacząć. Spotkanie z zespołem i wyjaśnienie mu, co jest do zrobienia to też dobry pomysł na wprowadzenie. Niektórzy jednak na tym poprzestają. Zespół zrozumie cel wprowadzanej zmiany i zabiera się do pracy mając w głowie najczęściej optymistyczną ścieżkę (twz. happy path). Co z sytuacjami wyjątkowymi, wartościami brzegowymi, zachowaniem systemu przy najróżniejszych kombinacjach parametrów? Pomyślicie o tym albo a) Wy, albo b) zespół, albo c) nikt.

Jeśli nie chcecie wdawać się w szczegóły, to musicie mieć albo prosty produkt, albo bardzo dobry, zaangażowany zespół, który doskonale poradzi sobie sam z identyfikowaniem rzeczy, o które powinien dopytać. Ryzyko jest takie, że wiele kwestii zostanie pominiętych, a ujawnią się jako nieoczekiwane dziwne zachowanie systemu na późnych etapach lub już po wdrożeniu. Pierwszą linią obrony są dobrzy programiści, którzy zadają odpowiednie pytania. Drugą są testerzy, którzy sprawdzą różne sytuacje i pojawia się z pytaniami. Jednak ile nieprzemyślanych efektów ubocznych trafi na produkcję, bo nie zatrzymało się na takim sitku? Czasem też coś wydaje się działać sensownie dla osoby nieznającej dobrze dziedziny, jednak powinno z różnych względów działać inaczej.

Analitycy mają na to sposoby: np. sytuacje wyjątkowe, przebiegi alternatywne, symulacje procesów, diagramy UML, tablice decyzyjne, interfejsy komunikacyjne. Czy to konieczne? Widziałam wielu zbyt ogólnie i optymistycznie patrzących product ownerów i zbyt skoncentrowanych na małym wycinku systemu developerów. Nic w tym złego, dobrze wykonywali swoją robotę w swoim zakresie. Ktoś jednak musi zgrać wszystko razem i patrzeć odpowiednio szeroko i odpowiednio dogłębnie na problem.

Szacunek dla złożoności

W dziedzinie Product Managementu dominują proste techniki. Tak przynajmniej wygląda to z boku. Akcent kładzie się na szybkim dostarczaniu, dobrej komunikacji werbalnej. Wszelkie rysunki, plany, zapiski mają być na tyle lekkie, żeby nie opóźniać procesu. Tutaj przypomina się cytat z Einsteina: „Wszystko trzeba robić tak prosto, jak to tylko jest możliwe, ale nie prościej.”. Jeśli problemy są złożone, systemy wielkie, użytkowników krocie, upychanie wszystkiego do prostych haseł na karteczkach przypomina próbę narysowania dziwnych nieregularnych brył w dwóch wymiarach – rzutu z boku (jednego z wielu możliwych) – albo nawet w jednym – kreski. Analityk ma cały wachlarz technik, z których może dobrać sobie odpowiedni poziom wyrazu. Nie mówię – czasem zbytnio komplikujemy, ale zawsze fajnie jest mieć wybór. A wraz z doświadczeniem wybory są coraz trafniejsze.

Rozmawianie z ludźmi

Produkt nie jest tworzony dla konkretnych osób, które można wskazać palcem, nazwać z imienia i nazwiska. Powstaje raczej dla grup odbiorców, person, dla precyzyjnie określonych, ale jednak mas. Rodzi to pokusę polegania na intuicji, badaniach ilościowych (np. ankietach) lub obserwowaniu zachowań użytkowników na stronie we wszelkiej maści analyticsach. Product Manager może zapomnieć wstać od biurka, umówić się na spotkanie, porozmawiać twarzą w twarz z (potencjalnymi) klientami. Może zapomnieć, że zamiast wpatrywania się w produkt pod kątem szukania i usprawniania ficzerów, dobrze, gdyby sam też doświadczył zadań użytkownika. I część z Was pewnie o tym pamięta. Analitycy często nie mają innego wyjścia.

Czego Analitycy Biznesowi mogą nauczyć się od Product Managerów?

Branie odpowiedzialności

Product Manager odpowiada za sukces produktu. Swoją głową? Firma powołuje go do maksymalizowania wyników sprzedaży (zasięgu) produktu. Jeśli wyniki nie dobijają do czerwonej kreski wyznaczonych KPIów, kto za to odpowiada? Product Manager. Może troszkę zespół, może troszkę rynek, ale koniec końców Product Manager i tak jest odpowiedzialny za to, żeby właściwie oceniać sytuację i na nią reagować, dostosowywać plan działania.

Analityk Biznesowy nie podejmuje ostatecznych decyzji. Stoi z boku doradzając decydentom. Zawsze może schować się za spódnicę kierownika projektu, zrzucić winę z siebie na nieudolny zespół albo wybronić się wymówką „to klient tak chciał”. Sukcesy przypisujemy chętnie sobie, od porażek się odcinamy. Właśnie brania odpowiedzialności powinniśmy się uczyć od Product Managerów. Czy to znaczy, że mamy decydować za innych? Nie. To nadal zamówienie dla klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) i to on ma ostateczny głos. Możemy jednak dać z siebie wszystko, żeby jego decyzje były podejmowane przy pełnej świadomości konsekwencji, po wysłuchaniu naszych rekomendacji mających na celu zawsze najlepszy interes, największe korzyści zgodne z zamierzeniami klienta. A jeśli się nie uda i zrobimy rzecz nieprzynoszącą efektów? Zamiast prędko zrzucić winę na innych, pomyślmy czy może to my, analitycy, czegoś nie pominęliśmy, zaniedbaliśmy, nie potrafiliśmy przekazać, przekonać.

Analiza danych

Mając pod nosem ludzi, dla których przygotowujemy rozwiązanie, łatwo ulec pokusie robienia tego, co nam powiedzą. W końcu to oni zamawiają. Można po prostu uwierzyć, że jeśli kierownik działu X mówi, że to będzie najlepsze dla jego biznesu, dla jego klientów, dla jego ludzi, to tak właśnie będzie. Wpadamy często w pułapkę zbytniego zawierzania autorytetom. Tymczasem koledzy Product Managerowie uczą nas spoglądać w stronę faktów. Sprawdźmy, zweryfikujmy, udowodnijmy.

Eksperymentowanie

Ufamy, że dobra analiza może zdziałać cuda. Wszystko da się przeanalizować, przewidzieć, wybrać najlepsze rozwiązanie. Cóż. Czasem się nie da. Jeśli w grę wchodzą założenia, niewiadome, ryzyka, nie próbujmy być mądrzejsi niż świat, który jeszcze nie poznał przyszłości. Koledzy Product Managerowie uczą nas zrzucać z siebie presję tworzenia złożonych rozwiązań na chwiejnych fundamentach niepewności. Nie wiesz? Zrób eksperyment. Zobacz jak zareagują na to klienci i użytkownicy. Czasem wyrzucisz część pracy do kosza i odrzucisz drogę, która nie zaprowadziłaby Cię do sukcesu. Czasem zyskasz pewność, że idziesz w dobrym kierunku.

Skupienie na MVP

Mamy pomysł i dobre rozwiązanie. No, to co? Jedziemy z tym koksem. W ferworze pracy, kiedy widzimy już oczami wyobraźni ukończone dzieło projektu, trudno czasem wziąć oddech i zauważyć, że być może nie wszystkie wymagania są aż tak ważne, albo, że można pierwsze wydanie zrobić znacznie wcześniej okrajając funkcjonalności do minimum. Cześć rozwiązań może być tymczasowych. Biznes doceni, kiedy szybciej wpadnie mu do kieszeni konkretny przychód.

Usprawnianie produktu

Żyjąc w trybie projektowym analitycy mogą zacząć myśleć, że z końcem projektu ich trud również dobiegł końca. Tymczasem rozwiązania żyją dalej swoim życiem. I pewnie ich pierwsza wersja nie jest idealna. Przyglądając się działającemu rozwiązaniu zauważylibyśmy wiele rzeczy, które można poprawić. Gdybyśmy się przyglądali. O ile łatwiej to zrobić w swojej własnej firmie, o tyle w firmie klienta to już większe wyzwanie. Czyż jednak nie byłoby wspaniale poświęcić choć chwilę na zainteresowanie się losami stworzonego rozwiązania i zatroskać się o zwiększenie korzyści? Udoskonalajmy swoje dzieła – właśnie my, którzy braliśmy udział w ich tworzeniu i znamy jak nikt inny.

Czego powinniśmy uczyć się oboje?

Szacunek dla mijającego czasu

W niektórych firmach Product Manager ma komfort pracy bez presji czasu narzuconej przez zlecenia zewnętrznych klientów. Ma działać w swoim tempie i zrobić tak, żeby było dobrze. Eksperymentują, spotykają się, rozwijają. Czas postrzegają z perspektywy końców sprintów, planowanych wydań, momentów, kiedy użytkownik zacznie korzystać z funkcji X. Czasem warto też spojrzeć z perspektywy bardziej projektowej – opłacalności inwestycji. Czy eksperymenty są opłacalne w stosunku do korzyści i ryzyka, jakie niosą? Czy czekanie na dopieszczoną koncepcję albo przesuwanie w lewo a później w prawo zawsze ma sens? Czy spotkania mają sensowny czas trwania i liczbę uczestników? Radość tworzenia i swoboda działania są fajne. Warto jednak też pamiętać, że biznes to biznes i możemy go poprawiać nie tylko zwiększając wyniki produktu, ale także optymalizując swój sposób pracy.

Co do analityków. Cóż. Czasem wybieramy tę nienajkrótszą drogę. Wdajemy się w analizowanie szczegółów szczegółów szczegółów zamiast wybrać prostolinijne rozwiązanie. Szybkie, wizualne, interakcyjne techniki pozwalają czasem osiągnąć ten sam (lub lepszy) efekt w krótszym czasie. Warto pytać siebie często, szczególnie w trakcie dłuższych czynności jak wypełnianie szablonów dokumentów rysowanie modeli, rozpisywanie wszystkich możliwych sytuacji rzeczywiście doda w tym przypadku wartość. Szanujmy czas.

Spojrzenie z szerszej perspektywy

Product Managerowie są różni. Niektórzy są zakochani w ficzerach swoich produktów i brakuje im szerszej perspektywy i zrozumienia jak każdy wybór wpływa na położenie firmy. Analityk systemowy będzie także blisko wymagań funkcjonalnych, baz danych, ekranów. Czasem zbyt blisko. Nie zobaczy lasu. Analityk Biznesowy – jak nazwa wskazuje – zajmuje się niekiedy również analizą biznesu, czyli strategii firmy, otoczenia rynkowego, trendów, działania konkurencji, szans do wykorzystania, problemów do ominięcia, a przede wszystkim rozwoju firmy w zamierzonym przez nią kierunku. Jeśli Product Manager rozwija produkt przynoszący znaczące przychody, może jasno widzieć znaczenie sukcesu produktu w dążeniach całej organizacji. Czy popycha go w odpowiednią stronę zgodną ze strategią, misją i wartościami? Pamiętajmy o szerszej perspektywie.