Analityka produktów B2B

W mojej ocenie większość materiałów dostępnych w Internecie z zakresu analityki produktowej dotyczy produktów B2C. Branża e-Commerce w tej dziedzinie wiedzie prym – to właśnie sklepy internetowe przodują w wykorzystaniu narzędzi analitycznych do zrozumienia zachowań użytkowników, opomiarowania lejków konwersji i optymalizacji UX, aby dostosować produkt do potrzeb klienta. To właśnie dla e-Commerce znajdziemy najwięcej case studies, np. dotyczących wykorzystania lejków sprzedażowych.

Tymczasem, nasze badania wskazują że 65% kierowników produktu w Polsce pracuje przy produktach B2B. W tym artykule przedstawię Ci więc 5 aspektów, gdzie opomiarowanie produktu B2B, różni się od opomiarowania produktu B2C.

Wyzwanie 1: Opomiarowanie działań sprzedażowych.

Dla wspomnianego e-Commerce da się całkiem prosto zdefiniować i opomiarować lejek sprzedażowy. Użytkownik pochodzący z konkretnego źródła wchodzi na stronę, znajduje produkt, dodaje go do koszyka, składa zamówienie, realizuje płatność. Taki lejek możemy filtrować po

• źródle pochodzenia klienta (organiczny, płatny),
• języku przeglądarki,
• wersji przeglądanej aplikacji/strony (mobile vs desktop),
• i wielu innych.

Marketing i sprzedaż produktu B2B, gdzie bardzo często sprzedaż opiera się o bezpośredni kontakt z klientem, to dużo bardziej zaawansowany proces do opomiarowania, ze względu na potrzebę:

• pozyskiwania leadów,
• umawiania spotkań,
• realizacji spotkań demonstracyjnych dla klientów,
• pisania wiadomości e-maili, dzwonienia do klienta.

Źródło

Musimy opomiarować wszystkie te aspekty, aby być w stanie odpowiedzieć na pytania:

• Czy proces pozyskiwania klientów z konkretnego źródła jest efektywny?
• Ile kosztuje nas pozyskanie klienta? Czy na pewno koszt pozyskania klienta jest niższy od wskaźnika CLV (Customer Lifetime Value)?
• Czy klient zostawia u nas więcej niż my płacimy za jego pozyskanie?

Wdrażanie narzędzi do marketingu i sprzedaży, czy też opomiarowanie tych procesów przeważnie nie jest rolą zespołów produktowych. Jednak powinniśmy współpracować z marketingiem i sprzedażą, by mieć pewność że proces jest opomiarowany lub przynajmniej dąży się do tego.

Źródło 

Skoro my, jako zespół produktowy realizujemy cele związane z przychodem, czy też konwersję, to gramy dokładnie do tej samej bramki co zespoły odpowiedzialne za sprzedaż i marketing. Jeżeli nasza propozycja wartości nie zadziała – sprzedawca nie sprzeda. Jeżeli nasza propozycja wartości zadziała, ale na etapie sprzedażowym zajdzie zbyt wiele błędów – do zakupu nie dojdzie. Musimy więc monitorować wszystkie doświadczenia klienta z naszym produktem.

Przykładowe rozwiązania

1. Warsztat z marketingiem i sprzedażą – analiza głównych metryk, które są potrzebne do podejmowania decyzji. Weryfikacja stanu obecnego – co wskazują metryki.
2. W przypadku braku opomiarowania kluczowych metryk, zainicjowanie projektu wdrożenia narzędzia lub zmiany procesu tak, aby umożliwić pracę w oparciu o dane.
3. Wdrożenie narzędzia, które agreguje kluczowe metryki dla biznesu i prezentuje je w przejrzysty sposób wszystkim zainteresowanym

Wyzwanie 2: Zrozumienie grupy docelowej przez całą organizację.

Cała organizacja musi dokładnie znać grupę docelową produktu, a wiedzę na ten temat należy dystrybuować pomiędzy wszystkie zespoły.

Może okazać się, że jako organizacja prowadzimy niespójne działania – np. projektujemy nowy produkt pod konkretną grupę docelowo, a nasze kampanie marketingowe trafiają do innego odbiorcy i pozyskujemy leady z poza tej grupy. Takich klientów ciężko przekonać do zakupu rozwiązania, bo i przecież propozycja wartości projektowana pod inną grupę, może nie być dla nich odpowiednia.

Przykład:

Może być tak, że analityka produktowa wskaże nam następujące wskaźniki:

• Koszt pozyskania leadów – niski (teoretycznie SUPER)
• Konwersja z wersji trial produktu do zakupu – niska (teoretycznie ŹLE).
• Koszt pozyskania klienta – wysoki (ŹLE)

Dopiero analiza jakościowa (np. wywiady, czy manualne przeszukiwanie informacji o tym kim są pozyskane leady) powiedzą nam, że:

• Pozyskujemy dużo leadów, ale o niskie jakości. O niskiej jakości – są leady spoza naszej grupy docelowej,
• Czy jest inna dodatkowa przyczyna niskiej konwersji z wersji trial do zakupu.

Przykładowe rozwiązania:

1. Określenie modelu biznesowego (grup docelowych i propozycji wartości dla tych grup),
2. Przeprowadzenie badań i stworzenie Person, czy też Value Proposition Canvas, przy współpracy z marketingiem i sprzedażą odwoływanie się do stworzonych Person w komunikacji wewnętrznej.

Wyzwanie 3: Firmy vs pojedynczy użytkownicy

Opomiarowanie produktu B2B jest trudniejsze, dlatego że przeważnie mamy do czynienia nie tylko z pojedynczymi użytkownikami, ale również z wieloma użytkownikami połączonymi w konta firmowe.

Jako produktowcy chcemy znać odpowiedzi na pytania:

• Ilu mamy klientów – czyli ile firm nam płaci?
• Ilu mamy użytkowników?
• Ilu średnio użytkowników jest przypisanych do konta firmowego?
• Czy nasi klienci są zaangażowani?
• Co dla nas oznacza zaangażowanie?
• Jaki % użytkowników przypisanych do firmy powinno korzystać z narzędzia, żeby stwierdzić czy klient czerpie wartość z narzędzia?

Analitykę produktową należy tak zaimplementować, aby móc odpowiedzieć również na te pytania. Dodatkowo, wszystkie główne metryki dla naszego biznesu, powinniśmy móc w stanie mierzyć dla konkretnych grup naszych klientów. Dobrze więc, by te grupy były odpowiednio oznaczone już w bazie danych oraz zintegrowane z naszymi systemami analitycznymi, aby filtrowanie było możliwe.

Przykładowe rozwiązania:

1. Spisanie wszystkich metryk jakie chcielibyśmy znać, aby podejmować decyzje produktowe.
2. Włączenie całego zespołu produktowego w proces dobierania odpowiedniego narzędzia do analityki produktowej.
3. Wypracowanie z zespołem odpowiedniej architektury danych, które umożliwi opomiarowanie kluczowych dla nas metryk. Dobór narzędzia, które wspiera wybraną przez nas architekturę danych.

Wyzwanie 4: SLA, liczba zgłoszonych błędów i inne

Nierzadko w przypadku produktów B2B podpisujemy z klientami umowy SLA (Service Level Agreement) o poziomie jakości usługi jaką gwarantujemy. W tej sytuacji musimy mieć pewność, że spełniamy warunki, do których się zobowiązujemy.

Aby to osiągnąć, główne metryki zawarte w SLA (np. dostępność) powinny być monitorowanie i raportowane – najlepiej dostępne w głównym narzędziu analitycznym wykorzystywanym w organizacji.

Przykładowe rozwiązania:

1. Wyznaczyć w organizacji osobę/zespół odpowiedzialny za poszczególne klasy metryk: np. wydajność, poziom obsługi błędów itd.
2. Ustalenie z zespołem odpowiedzialnym za konkretne metryki procesu monitorowania i raportowania tych metryk.

Wyzwanie 5: Wdrożenia on-premise

W przypadku wdrożenia produktu w infrastrukturze klienta (on-premise), najczęściej możemy się pożegnać z możliwością opomiarowania aktywności użytkownika w produkcie. W tej sytuacji zostają nam jedynie badania jakościowe, takie jak wywiady pogłębione, customer advisory board czy badania fokusowe.

Wyzwanie 6: Predykcja dotycząca możliwości odejścia klienta i raportowanie wskaźnika rezygnacji (churn).

Odpowiednie opomiarowanie oraz monitorowanie kluczowych zdarzeń i aktywności, umożliwia stworzenie mechanizmu predykcji rezygnacji klienta z naszego produktu. Dane potrafią szybko wskazać, że klient nie czerpie wartości z danego rozwiązania. Żeby jednak to osiągnąć, musimy naszą predykcję budować biorąc pod uwagę zarówno konta firmowe, jak i poszczególnych użytkowników.

W sytuacji gdy osobą płacącą za aplikację nie jest jej użytkownik, a np. dyrektor działu, należy dodatkowo zarządzać relacją i spełniać oczekiwania właśnie tej osoby.

Przykładowe rozwiązania:

1. Zbadanie jakie czynniki wskazują na wysokie ryzyko odejścia klienta.
2. Implementacja funkcjonalności, która poinformuje nas, czy też dział obsługi klienta o potencjalnym zagrożeniu.

Podsumowanie

Kluczowe dla organizacji rozwijających produkt B2B jest, aby wszystkie zespoły pracowały w oparciu o dane oraz by każdy element procesu był odpowiednio opomiarowany (marketing, sprzedaż, wykorzystanie produktu, obsługa klienta).

Klienci B2B, a szczególnie Ci, którzy płacą najwięcej, mogą być wymagający. Staraj się słuchać ich opinii, propozycji dotyczących usprawnień w produkcie. Pamiętaj jednak, że działania i krótkoterminowe projekty pod jednego klienta nie zbliżą Cię to celów, które są strategiczne dla Twojej firmy.

Czasami musisz być asertywny względem próśb klientów – będzie Ci o tyle łatwiej, o ile Twoja firma, pracownicy odpowiedzialni za obsługę klientai Ty sam(a) zbudujecie z nim dobrą relację.