„Panie Tomku, zainwestowaliśmy w nasz produkt rok pracy zespołu i 500 tys. zł. Pomoże nam Pan podjąć decyzję, czy dalej mamy go rozwijać? Czy ten produkt ma sens?”. Tak często zaczynają się prowadzone przeze mnie produktowe warsztaty w dużych firmach. Decyzja do podjęcia jest trudna – w końcu rozstrzygnie to o przyszłości wielu osób i życiu samego produktu. Jak więc oceniać czy dalszy rozwój produktu ma sens?

Typowe życie produktu

Duże firmy starają się być innowacyjne, chcą wprowadzać na rynek nowe rozwiązania. Historia jest zwykle bardzo podobna. Mamy rozwijany od dłuższego czasu produkt, który nie odniósł spektakularnego sukcesu, ale pojawiło się jednak jakieś grono klientów i trochę przychodów. Mamy zespół, który bardzo chce, ale też i sponsora, który musi podjąć decyzję co dalej z tym robić. Ubić? Szkoda. W końcu tyle się napracowaliśmy, a i sam produkt fajnie działa. Doinwestować i rozwijać dalej? Nie wiadomo, w końcu na razie nie przynosi nam wymarzonych „milionów”.

Rozpoczynają się nerwowe rozmowy o finansach, przygotowywanie jednych słusznych założeń budżetowych w Excelu, niekończące się spotkania, na których zespół debatuje o możliwościach rozwoju i przyszłości produktu. Na koniec dnia firma zostaje z niczym: albo któryś decydent nie wytrzymuje i podejmuje decyzje opartą o przeczucia, albo dalej trwamy w impasie, ustalając byśmy „dali sobie jeszcze miesiąc”.

Back to basics

Aby zacząć rozmawiać na poważnie, musimy wrócić do podstaw – ustalić co jest faktem, a co tylko wyobrażeniem odnośnie produktu. Najprościej do tego posłużyć się szablonem modelu biznesowego, np. Business Model Canvas. Proszę wtedy zespół, by rozebrał jeszcze raz swój produkt na czynniki pierwsze i rozpisał w szablonie. Potem wspólnie, dla każdego elementu, oznaczamy na czerwono to co jest tylko naszą hipotezą, a na zielono fakty, czyli zweryfikowane założenia. Jaki je odróżnić? Należy długo zadawać podstawowe pytania n.p.: „Skąd to wiemy?” „Jak to udowodniliśmy?”.

hipotezy

Król jest nagi

Zwykle bardzo szybko okazuje się, że król jest nagi, gdyż praktycznie cały model biznesowy świeci na czerwono. Nie zostały zweryfikowane żadne z kluczowych biznesowych hipotez: w jakich grupach docelowych występuje problem, który mamy rozwiązać, jak skutecznie możemy do nich dotrzeć, jaki jest odpowiedni model cenowy i czy proponowane rozwiązanie jest tym, które ten problem rozwiąże. Jak rozstrzygnąć biznesową zasadność, ocenić potencjalne zyski, gdy poruszamy się w świecie hipotez, a nie faktów? Nie da się! Każdy Excel z oceną potencjalnych zysków będzie tylko wróżeniem z fusów.

fakty

Celem każdego zespołu produktowego powinna być jak najszybsza weryfikacja najważniejszych założeń. Testując je za pomocą MVP i eksperymentów będziemy dowiadywali się coraz więcej o naszej grupie docelowej, problemie, rozwiązaniu. Poza tym, coraz większą pewność będziemy mieli  co do możliwych do osiągnięcia „kluczowych liczb”: płacących klientów i zysków. Jeśli po roku pracy i zainwestowanych 500 tys. zł nie potrafimy jednoznacznie potwierdzić/odrzucić żadnego elementu modelu biznesowego, to znaczy, że nie poruszyliśmy się w rozwoju produktu nawet o krok.

Czy to znaczy że pomysł produktu nie ma sensu? Nie. Nie zweryfikowaliśmy modelu biznesowego, więc tego nie wiemy. Nie znamy faktów, dlatego sensowności pomysłu nie da się ocenić. Nie zrobi tego ani właściciel, ani prezes, ani tym bardziej Tomasz Tomaszewski. Ocenić za to można dość jednoznacznie zespół produktowy, który po prostu nie wykonał swojej pracy.

Co zrobić w takiej sytuacji?

Przede wszystkim trzeba sobie jasno powiedzieć, że dalsza praca w taki sposób nie ma najmniejszego sensu. Stracony rok, podczas którego nie nauczyliśmy się zupełnie niczego jest dobrym powodem, by ubić produkt, a zespół wysłać na kurs z podstaw tworzenia i zarządzania produktem. Jeśli jednak stworzone rozwiązanie wydaje się ciekawe, a spektakularnych nowych pomysłów nie widać na horyzoncie – warto dać produktowi szansę i zainwestować w realną pracę nad produktem. Potrzebna jest wtedy jednak przebudowa zespołu i zadbanie o to, by pojawiły się w nim realne kompetencje zarządzania produktem opartego o testowanie hipotez. Potrzebny jest dobry Product Manager.

Lepiej dobrany zespół powinien dostać trochę, z góry ustalonego, czasu na pracę u podstaw, czyli testowanie i weryfikację podstawowych hipotez modelu biznesowego. Zaczynamy oczywiście od problemu, segmentu klientów i wartości, które chcemy im dostarczyć. Przez ten czas, co 1-2 tygodnie, powinna następować weryfikacja, które elementy modelu biznesowego okazały się niesprawdzonymi hipotezami, a które faktami.

Po ustalonym deadlinie dysponujemy zweryfikowanymi informacjami o klientach, ich potrzebach, modelu cenowym. Na tej podstawie może zostać wyliczona przybliżona opłacalność przedsięwzięcia i podjęta decyzja o dalszej inwestycji i przeskalowaniu produktu na większą część rynku. Jeśli wszystkie założenia okażą się błędne lub potencjalne zyski i rynek zbyt małe – produkt powinien zostać zamknięty. Nasz pomysł okazał się niewypałem.

Chcesz ocenić sens produktu? Weryfikuj hipotezy!

Jeśli więc chcesz ocenić zasadność swojego pomysłu lub produktu masz tylko jedno rozwiązanie – zacznij weryfikować hipotezy modelu biznesowego. Zacznij zarządzać swoim produktem. Tylko na tej podstawie otrzymasz realną odpowiedź na swoje pytanie.

Błyskotliwe pomysły i katastrofalne decyzje.
Otrzymaj nasze lessons learned z tworzenia produktów.

Wyślemy Ci najnowsze artykuły, case studies, porady

+ unikalne materiały tylko dla czytelników newslettera


 

PODZIEL SIĘ
Product manager, konsultant i wiceprezes Rocket Studio, współwłaściciel Komijo.pl. Od 5 lat pomaga zwinnie zarządzać oraz tworzyć onlineowe produkty zarówno korporacjom jak i startupom. Specjalizuje się w agile product development (certyfikowany Scrum Masterem oraz AgilePM), lean startup i customer development. Tworząc produkty opiera się na liczbach, z silną pasją do UX i myślenia projektowego.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ