W pewnej firmie IT pracował pewien zespół… Zaraz, zaraz, stop. Historie o firmach IT oraz ich problemach są zawsze nudne i niepotrzebne skomplikowane. Opowiedzmy dziś o czymś innym.

Historia o Słodkiej Dziupli

W cukierni Słodka Dziupla pracował zespół cukierników wykonujące najpyszniejsze torty na świecie. Wykonywali prawdziwe cuda z czekolady, karmelu, marcepanu, bezów, ozdabiali je na tysiąc różnych sposobów, umieszczali na nich napisy i dekoracje.

Zespołem cukierników zarządzał Starszy Tortowy Michał. Codziennie rano oglądał on listę zamówień, decydował o pracach do wykonania i rozdzielał zadania pomiędzy osoby ze swojego zespołu:

„Ty dzisiaj będziesz robił masę kajmakową”

„Ty upieczesz trzy biszkopty”

„Ty będziesz dekorował tropikalny”

Codziennie wieczorem Starszy Tortowy Michał oglądał przygotowane torty – ale jednocześnie czuł się niezmiernie zmęczony swoją pracą. Im cukiernia stawała się większa, im więcej ludzi w niej pracowało – tym więcej pracy na niego spadało. Michał był odpowiedzialny za zatrudnianie nowych pracowników, za codzienne określanie listy zadań do wykonania, za przydzielanie zadań, za kontrolę czasu wykonania (przecież torty muszą być gotowe na czas!) oraz za kontrolę jakości wykonanych tortów. Do tego pracownicy wciąż przychodzili do niego po porady lub też zgłaszali problemy w codziennej pracy.

Żeby ułatwić sobie pracę Michał zaczął stosować małe żółte karteczki do zapisywania zadań i przydzielania ich do osób. Uświadomił sobie, że żeby skutecznie zarządzać pracą swoich cukierników, musi do każdego zadania odpowiedzieć sobie na trzy pytania:

  • kto może wykonać dane zadanie – nie każda osoba potrafiła wykonywać dobrą dekorację i nie każdej wychodził równie dobry biszkopt,
  • ile czasu zajmuje każde zadanie – Michał nie chciał, aby niektóre osoby były przeciążone pracą, podczas gdy inne się nudzą,
  • w jaki sposób zadanie zostanie wykonane – Michał czuł się odpowiedzialny za wytłumaczenie swoim pracownikom, jak powinni oni wykonywać torty, tak aby były one jak najlepsze.

Jednak pomimo używania karteczek i wieszania ich na ścianie, wciąż planowanie i aktualizowanie planu pracy zajmowało cały czas Michała. Powoli przestawał on zwracać uwagę na to, jakie torty opuszczają Słodką Dziuplę, bo coraz więcej czasu zajmowało mu rozdzielanie i odbieranie zadań od swoich pracowników.

 

Aż wreszcie nadszedł dzień zmiany…

Tego poranka, Tomek, Młodszy Pomocnik Piekarza Biszkoptów, wstał i powiedział tak:

„Michał, wszyscy widzimy jak ciężko pracujesz. Ale twoja praca skupie się na mnóstwie niepotrzebnych szczegółów i – nie obraź się za szczerość – czasami wprowadza sporo zamieszania. Wczoraj zrobiłem trzy masy kremowe, mogłem zrobić szybko jeszcze dwie, ale wtedy przerzuciłeś mnie na dekoracji. Jakbym dalej robił masy, skończylibyśmy dużo szybciej. Naprawdę szybciej i lepiej będzie, jeżeli powiesz nam tylko, jakie torty mamy do zrobienia. Pracujemy tu już dość długo, sami damy sobie radę z rozdzieleniem zadań”.

Tak też zaczęli robić.

Z cukierni zniknęły żółte karteczki mówiące o tym, jakie zadania są do wykonania. Za to codziennie rano Michał prezentował swojemu zespołowi, jakie torty są do upieczenia w danym dniu. Mówił: „dziś musimy zrobić dwa cytrynowe, rococoa z kremem, czekoladowy z chałwą i czarną porzeczką”. Zespół dzielił się sam zadaniami do zrobienia i przystępował do pracy.

Co się zmieniło?

Na początku nowego stylu pracy Michał poczuł dość duży dyskomfort. Miał poczucie, że stracił wpływ na zespół i nie miał poczucia kontroli. Ten dyskomfort ustąpił dopiero po jakimś czasie, gdy zobaczył że zespół bez niego radzi sobie jednak całkiem sprawnie.

Drugą zmianą w pracy Michała było to, że przybyło mu wolnego czasu. Nie musiał już decydować: „kto wykonania zadanie”, „ile czasu to zajmie”, „w jaki sposób je wykonać”. Czasami tylko ktoś z młodszych cukierników prosił go o pomoc lub o radę.

Zastanawiając się, co może zrobić z tym wolnym czasem, Michał zaczął uważnie przyglądać się produktom wychodzącym z ich cukierni. Zanim jeszcze tort trafił do klienta, uważnie go oglądał i albo akceptował, albo polecał poprawić dekorację.

Sporo też czasu zaczęło zajmować Michałowi tłumaczenie swoim pracownikom, dlaczego coś robimy. Dlaczego do ciasta francuskiego dajemy cukier puder, dlaczego chłodzimy ciasto przed wałkowaniem, jaki jest cel smarowania ciasta białkiem. Te rozmowy bardzo mu się podobały. W końcu mógł skupić się na tym, co było dla niego najważniejsze, czyli o dbaniu o jakość tworzonych wypieków oraz o przekazywanie własnej wizji produktów swoim współpracownikom.

Michał zacząć też rozmawiać z klientami cukierni. Przy zamówieniu pytał ich o preferencje smakowe, prezentował różne smaki oraz różne opcje dekoracji. Zaczął też przekazywać osobiście wykonane torty klientom, a kiedy klient przychodził ponownie, pytał go jak smakował poprzednio wykonany tort.

Wszystkie ważne uwagi od klientów Michał przekazywał swoim cukiernikom. Mówił „panowie, w torcie różanym było ostatnio za dużo masy, za to Rocher był za mało słodki”.

Okazało się, że wcześniejsze trzy pytania dotyczące zadań przestały być już mu potrzebne. Michał zaczął zadawać sobie dwa zupełnie inne pytania:

„Co tak naprawdę jest efektem końcowym naszej pracy?”

„Co musimy robić, aby klient był zadowolony z naszego produktu?”

Ale co to ma wspólnego z IT i z zarządzaniem produktami?

Strasznie słodko się zrobiło… Cukiernia jest wymyślona. Ale sytuacja jest jak najbardziej rzeczywista.

Taki proces zachodzi w wielu zespołach IT, które wprowadzają u siebie framework Scrum. Często zdarza się, że jakaś osoba przechodzi z roli kierownika zespołu do roli właściciela produktu. Takie przejście oznacza dla tej osoby konieczność ogromnej zmiany mentalnej. Taka osoba musi odrzucić mikro management, musi zaufać zespołowi i skupić się na tym, co jest najważniejsze dla produktu – czyli na zdefiniowaniu tego produktu tak, aby odniósł on sukces.

Przynosi to jednak bardzo wymierne efekty. To właściciel produktu jest odpowiedzialny i ma czas na rozwój produktu – podczas gdy zespół jest odpowiedzialny za to, co powstaje.

Ale żeby to zaczęło skutecznie działać, konieczne jest przekazanie zarządzanie bieżącymi zadaniami w ręce zespołu.

Smacznego!

Błyskotliwe pomysły i katastrofalne decyzje.
Otrzymaj nasze lessons learned z tworzenia produktów.

Wyślemy Ci najnowsze artykuły, case studies, porady

+ unikalne materiały tylko dla czytelników newslettera


PODZIEL SIĘ
Stanisław Matczak
Od 2001 związany zawodowo z rozwojem systemów IT, obecnie pracuje jako Agile Coach w dużym projekcie transformacyjnym. Certyfikowany Scrum Master (PSM II) oraz Product Owner (PSPO I). W wolnym czasie startuje w marszach na orientację oraz pisze artykuły na portalu www.trzeciakawa.pl.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ