Po wejściu w nową organizację zawsze muszę poznać jej kulturę produktową, czyli w jaki sposób współpracownicy angażują się i rozumieją kwintesencję produktu, który współtworzą.

W standardach firm, w których pracowałam lub które miałam okazję poznać od środka podczas spotkań ProductTank w Wielkiej Brytanii, każdy pracownik firmy powinien być ambasadorem swojego brandu. Tworzenie wizerunku i pozycjonowanie produktu w organizacji należy do obowiązków product managera.

Czasem mylnie zakłada się, że to pracodawca, zatrudniając product managera, nada mu wszystkie przywileje, ułoży za niego proces i przedstawi jego rolę i obowiązki pozostałym. Jednak ta funkcja należy do pracownika. Powinien on zbadać jak wygląda istniejąca już kultura produktowa, jak przebiega komunikacja na każdym etapie współpracy oraz jaka jest wiedza o planowanych działaniach zespołu produktowego.

Każdy w organizacji powinien też znać wizję i strategię, rozumieć w jaki sposób będzie ona realizowana. Na piedestale stawia są potrzeby użytkownika, a każdy z product managerów staje się odpowiedzialnym za budowanie tej świadomości w firmie. Użytkownikiem może być również sama organizacja, jak to w ostatnim wystąpieniu podczas World Product Day w Nowym Jorku podsumował Marty Cagan, wtedy służymy biznesowi.

Kultura produktowa jest dla mnie najbardziej istotnym produktem nad jakim było mi dane pracować. Dzięki niej tworzymy podstawę współpracy w organizacji, ustalamy zasady gry. Mając już zdefiniowane potrzeby i zależności mogę śmiało wciągnąć się w wir pracy.

Jak ustalam stan kultury produktowej?

W każdej firmie i zespole zaczynam od tego, by ustalić jaki jest stan kultury produktowej. Pomaga to w zarówno w szybszym onboardingu, jak również w ustrukturyzowaniu wiedzy w organizacji. Przepytuję każdego, kto ma bezpośrednie przełożenie na produkt i informacje o użytkownikach. Zadaję poniższe pytania i porównuję z moimi wnioskami.

  1. Jaki feedback i potrzeby zgłaszają klienci? – jestem zaskoczona ich odpowiedziami, czy spodziewam się ich?
  2. Co zespół marketingowy mówi o moim produkcie światu? – powiedziałabym to samo, czy inaczej opisałabym to, co budujemy?
  3. Czy zespół IT kwestionuje i podważa moje założenia? – czy są obecni przy rozmowach dlaczego coś budujemy, czy są zaangażowani w proces UXowy? Czy zgłaszają na bieżąco usprawnienia do produktu?
  4. Czy zespół produktowy otrzymuje zgłoszenia o błędach i propozycje nowych funkcjonalności od innych pracowników z organizacji? Powinien – żaden produkt nie jest idealny, a jeśli inni nie mają świadomości, że mogą mieć wpływ i swobodnie przekazywać feedback, oznacza to brak wiary w realizację takich zgłoszeń lub ich wysłuchania.

Przy ustalaniu aktualnego stanu kluczowe są również wartości, które reprezentuje zespół.

Wartości leżące u podstaw kultury produktowej

Moim głównym celem jest pozbycie się w organizacji częstego typu myślenia “my” vs “oni”. W końcu pracujemy razem na sukces wspólnego produktu! Do tego potrzebny jest zgrany zespół. I nie myślę tu o doświadczeniach, ale o umiejętnościach miękkich. Jak to określił Marty Cagan w jednym ze swoich artykułów – wielu umiejętności można się nauczyć. Jednak są pewne cechy osobiste, które są bardzo trudne do nauczenia. Te cechy stanowią podstawę idealnego kandydata do roli Product Managera. Cagan twierdzi, że posiadając odpowiedni charakter ludzie są w stanie bezproblemowo posiąść wszystkie potrzebne umiejętności. Jednak gdy ich nie ma, przychodzi ta nauka z wielkim trudem. To cechy takie jak:

Ciekawość. Są głodni wiedzy, uczą się szybko i chętnie. Poszukują w różnych źródłach informacji o użytkownikach, klientach, dostawcach, rynku. Wgryzają się w strategię.

Pomysłowość. Rozpracowują problemy na części pierwsze. Kwestionują dominujące założenia i sugerują rozwiązania out of the box. Pracują zwinnie przez minimalizowanie złożoności i znalezienie czasu na uproszczenia.

Otwartość. Cenią retrospekcje, wyciągają wnioski. Nie upierają się bezpodstawnie przy swoim zdaniu. Słuchają innych. Podejmują ryzyka. Kwestionują pomysły niespójne z wizją organizacji.

Chęć rozwoju. Nie boją się zmian, są chętni do samodoskonalenia. Dzielą się wiedzą i pomagają innym. Jeśli nie znają rozwiązania, znalezienie rozwiązania stanie się ich celem.

Uczciwość. Traktują innych z szacunkiem niezależnie od ich doświadczenia, statusu oraz czy się z nimi nie zgadzają. Mówią co myślą, nawet jeśli jest to kontrowersyjne. Przyznają się do błędów, są transparentni. Nie wdają się w polityki biurowe, nie knują za plecami innych.

Z osobami posiadającymi te wartości praca przebiegała mi dużo sprawniej i efektywniej. Jeśli nie mam nikogo takiego w swoim zespole to dojście do wspólnego rozwiązania zajmuje więcej czasu.

Od czego zacząć budowanie kultury produktowej?

Kultura produktowa zaczyna się od komunikacji. W organizacjach każdej wielkości występują problemy z komunikacją. Moim głównym założeniem przy współpracy z innymi jest transparentność. Dzięki otwartym działaniom mogę liczyć na lepszą współpracę z innymi członkami zespołu oraz większe zaufanie interesariuszy.

Poza transparentnością korzystam z dodatkowych wypróbowanych sposobów na odblokowanie przepływu informacji.

  1. Docenianie wkładu zespołu. Udowadniam innym, że gdy mówię “dodam twój pomysł do backlogu” nie oznacza “a jak wyjdziesz, to go usunę”. Analizuję uwagi od każdego, implementuję pomysły innych. Nawet jeśli zmiany są małe – przekazuję im informację, jeśli przyczynili się do usprawnienia produktu. Zawsze mam miejsce w backlogu na zadania, które nie do końca wiążą się z celami kwartalnymi, ale służą szerszej wizji. Buduję zaufanie do zespołu produktowego w organizacji.
  2. Nawiązywanie relacji z pozostałymi działami. Częścią zadania jako PMa jest zaszczepienie świadomości (brzmi śmiesznie, ale to niestety prawda), że wszyscy pracujemy nad jednym produktem. Każdy dział dotyka w jakiś sposób głównego produktu, więc i Product Manager ma prawo uczestniczyć w callu z klientem, spotkaniu z użytkownikiem, rozpracowywaniu problemu przy zadaniu z programistą, odpisaniu wraz z marketingiem/CS na wiadomości od użytkowników na Facebooku. Nie proponuję robienia tych rzeczy, gdy kultura produktowa już istnieje, a tym bardziej długoterminowo. Jednak w momencie rozpoczęcia wdrażania tej świadomości jest to bardzo istotne, aby każdy zrozumiał, że to nad czym pracuję, ma wpływ na każdy dział.
  3. Angażowanie pracowników przy realizacji zgłaszanych przez nich zadań. Wyciągam ich wizję funkcjonalności oraz informuję o postępach w pracy nad ich pomysłem. Uważam, że rozpowszechniona wiedza w trakcie implementacji ma o wiele silniejszy wpływ na przyszłość produktu, niż informowanie o gotowym wdrożeniu. Dodatkowo poczucie wspólnoty zacieśnia więzi w organizacji i powoduje zwiększoną ilość inicjatyw od pozostałych pracowników.

Mając udrożniony przepływ informacji mogę zacząć ujednolicenie wizji produktu, przygotowanie manifestu, rozpisywanie OKRów czy budowanie procesu produktowego.

Komponenty dobrej kultury produktowej

Kultura produktu nie jest jedynie procesem współpracy, jest również zbiorem zasad. To wspólne myślenie nad kierunkiem rozwoju organizacji, zadawanie pytania “dlaczego tu jestem” oraz w jaki sposób przyczyniam się do sukcesu firmy. Nie jest ograniczone do zespołów produktowych, developerskich, dotyczy każdego działu w organizacji.

  1. Udostępniona wizja, misja i wartości (shared vision)
  2. Biznes skierowany na produkt (outcome over output or process)
  3. Stawianie potrzeb użytkownika w centrum produktu (customer driven mission)
  4. Znane i rozumiane cele przez cały zespół (clarity)
  5. Zgrany zespół (team over function)
  6. Nieustanny rozwój (leadership over management)

Potrzeby użytkownika w centrum produktu

Budowanie kultury w organizacji zaczynam od zespołu produktowego. Jest wiele technik prowadzących do przekazania wartości kultury produktowej. Ja próbuję zrozumieć bolączki naszych użytkowników, korzystam z naszego produktu, przechodzę przez te same ścieżki co oni. Przekazuję opinie, zabieram na spotkania z userami osoby z innych działów. Dzielę się odkryciami. Gdzie będzie nasz produkt za 2-3 lata? Nie mam myśli konkretnych funkcjonalności, ale wizja tego w jakim kształcie będzie mój produkt, czy nadal będzie skierowany do tych samych użytkowników? Pokazuję organizacji długoterminowe plany.

Odrabiam też pracę domową i uczę się dobrze produktu, zapamiętuję ostatnie dane i jestem gotowa na wezwanie do tablicy w każdej chwili, bez względu na powagę sytuacji i rangę osoby, z którą rozmawiam. Jesteśm adwokatem naszego wspólnego produktu. Aby zespół i interesariusze podążali za moją radą i szukali u mnie informacji, muszą wierzyć, że jestem odpowiednim człowiekiem na właściwym miejscu. Chcę być bezsprzecznym ekspertem na temat naszych użytkowników. Dążę do tego, by być ekspertem na temat rynku, konkurencji i trendów.

A co najważniejsze – pokazuję entuzjazm. Tylko taki prawdziwy. Jeśli nie kręci mnie rozwijanie obecnego produktu to zapewne jestem w złej firmie lub niedopasowanej roli. To zadziwiające ile ludzi nie potrafi pokazać jak coś ich pasjonuje lub udają podekscytowanie. Jeśli ktoś nie jest w tym ekspertem – może się tego nauczyć, to ważne. Szczerość w okazywaniu entuzjazmu nakręca innych. Podnosi motywację i pozytywnie zaraża. Więc ja motywuję i zarażam 🙂

➔ Rozglądasz się za nowa pracą? Zebraliśmy w formie ebooka najpopularniejsze pytania i odpowiedzi z rozmów rekrutacyjnych na produktowca.

Dołącz do naszych czytelników

Dołącz do 1 700+ subskrybentów otrzymujących nasz cotygodniowy newsletter z inspiracjami do tworzenia coraz lepszych produktów i rozwoju swojej kariery.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.