Czy metoda Lean Startup jest receptą na sukces dla startupu?

Lektura publikacji Erica Ries „The Lean Startup” skłoniła mnie do kilku przemyśleń oraz próbie odpowiedzi na pytanie: „Czy zarządzanie produktem metodą lean może odnieść sukces w ciągle zmieniającym się środowisku firm IT?”.

Obecnie spotykamy się z różnymi podejściami do zarządzania produktem. Dużym wyzwaniem okazuje się jednak wybór tego właściwego dla naszego produktu. W tym artykule chciałam krótko podsumować podejścia opisane w książce “The Lean Startup” i podać kilka przykładów ich zastosowania.

Autor publikacji grupuje metody i techniki w trzy główne kategorie:

• Jedna wizja
• Sterowanie
• Przyspieszenie

JEDNA WIZJA

Pierwsza część książki, czyli “Wizja” pełni istotną rolę w promowaniu ducha przedsiębiorczości. Identyfikuje, kim jest przedsiębiorca, definiuje pojęcie startup i jak ocenia on postępy w swoim rozwoju w oparciu o tzw. “validated learning”.

1. Rozpocznij

Przedsiębiorczość jest obecnie obszarem wielu szans. Na podstawie przywołanych badań z ostatniej dekady okazuje się, że jej fundamenty opierają się na dyscyplinie przy wdrażaniu przedsiębiorczości. Jednak wielu nowych przedsiębiorców uruchamia swój biznes z optymistycznym podejściem „just do it”. Działają trochę w próżni, unikając zastosowania jakichkolwiek metodyk zarządzania produktem oraz dyscypliny. Niestety w krótkim okresie czasu prowadzi to do nieuniknionej porażki. Wprowadzenie principiów zarządzania takich jak: MVP (Minimal Viable Product), pomiar efektywności, a następnie adaptacja na podstawie przeprowadzonych eksperymentów pozwala opanować początkowy chaos oraz redukować pojawiające się ryzyka produktowe.

Celem metodologii „lean startup” jest nie tylko edukacja jak wprowadzać na rynek nowy produkt, ale również jak budować i zarządzać startupem. Zamiast wykonywać kompleksowe plany oparte na wielu hipotezach, można skupiać się na ciągłym udoskonalaniu produktu lub usługi, iteracyjnej pracy opartej o „feedback loop”. Startupy powinny formułować jasną wizję i realizować ją przy pomocy wypracowanej strategii. Strategia zawiera model biznesowy, roadmapę, odniesienie do partnerów i konkurencji oraz wyobrażeniu kim będą nasi klienci. W tym obszarze warto być elastycznym i optymalizować produkt, czy też korygować strategię, gdy jest to konieczne.

W startupach wiele aktywności odbywa się w tym samym czasie: pozyskiwanie nowych klientów i obsługa istniejących, usprawnianie istniejącego produktu, działania marketingowe, podejmowanie bieżących decyzji. Trudnością może się okazać znalezienie równowagi między tymi asynchronicznymi wydarzeniami. Tutaj autor wysuwa teorię, że przedsiębiorczość to zarządzanie, które pomaga odnieść sukces.

2. Zdefiniuj

Metodologia “lean startup” definiuje startup w następujący sposób: „Startup to instytucja ludzka, której zadaniem jest stworzenie nowego produktu lub usługi w warunkach skrajnej niepewności”. Definicja ta podkreśla nie tylko rolę produktu, ale również ludzki ekosystemem. Stanowi on interakcje z klientami przedsiębiorstwa oraz doświadczenia klienta związane z produktem. Przedstawione w publikacji „success story Snaptaxa” pokazuje, jak proces innowacji produktu wspierany przez mądre zarządzanie pozwoliło małym nakładem pracy rozwinąć produkt, który osiągnął sukces na rynku związanym z finansami w USA.

W 2009 roku firma Snaptax postanowiła zautomatyzować proces uciążliwego i czasochłonnego zbierania informacji potrzebnych do wypełnienia deklaracji podatkowej na koniec roku. W tym celu zaproponowali, by użytkownicy wykonywali zdjęcia aparatem z telefonu komórkowego tych informacji, które są wymagane do wypełnienia tego formularza. W trakcie testowania tego pomysłu pojawiła się kolejna szansa produktowa, by całe zeznanie podatkowe uzupełniać w sposób automatyczny. Firma opracowała technologię umożliwiającą automatyczne wypełnienie i złożenie deklaracji podatkowej. Produkt ten zyskał bardzo dużą popularność niemal zaraz po wprowadzeniu na rynek. Na spektakularny sukces Snaptax miało wpływ wydzielenie małego wewnętrznego zespołu (5 osób). Mógł on swobodnie eksperymentować i testować swoje pomysły, dzięki wsparciu kadry kierowniczej.

Na długofalowy sukces firmy może mieć także wpływ stworzenie „fabryki innowacji”, która wykorzystuje metodologię “lean startup” do ciągłego tworzenia przełomowych produktów. W tym przypadku możemy na przykład utworzyć wewnętrzny zespół i szkolenie “low-code platform”, by pokazać jak niskim kosztem testować nowe pomysły. Zespół ten szybko dostarcza wartość dla klienta i waliduje hipotezy. Wraz z jego wzrostem możemy planować wydzielenie kolejnych zespołów, które działają w ten sam sposób. Sformalizowana struktura zespołu, jasne cele oraz powtarzalne procesy umożliwiają automatyzację deploymentu i skalowanie rozwiązań.

3. Ucz się

Autor podkreśla rolę ciągłego uczenia się, czyli tzw. „validated learning” w oparciu o “feedback-loop’. Ilustruje to przykładem firmy IMVU, gdzie w krótkim czasie trzeba było podjąć decyzje istotne dla jej rozwoju, między innymi z kim firma będzie współpracować w przyszłości. „Validated learning” miało za zadanie odpowiedzieć na pytanie: „Co powinniśmy budować i dla kogo?”

W tym celu stworzono prosty komunikator internetowy, który działał razem z istniejącymi operatorami sieciowymi w tej branży. Dzięki temu użytkownik nie był zmuszony do nauki nowego interfejsu oraz bez problemu mógł się komunikować ze swoimi obecnymi znajomymi. Początkowa wersja produktu zawierała wiele błędów. Jednak ciągłe ulepszanie produktu na podstawie informacji zwrotnej od klientów pozwoliło zwiększyć przychód firmy i przyciągnąć ofertę kilku firm venture capital.

Uczenie się jest nieodłączną częścią rozwoju startupu, stąd konieczność ciągłego wykorzystywania procesu „validated learning” do stawiania i testowania nowych hipotez. Jego rezultaty to pozytywne zmiany w rozwoju produktu. Najistotniejszy jest jednak fakt, jak dużo lekcji wyciągnęliśmy w porównaniu z włożonym wysiłkiem.

Lean Startup nie jest tylko zbiorem indywidualnych taktyk uczenia się, ale kompleksowym podejściem rozwijania nowych produktów. Eksperymentowanie w tym obszarze pozwoli odpowiedzieć na fundamentalne pytanie: “Czy ten produkt powinien być budowany?” zamiast: „Czy możemy zbudować ten produkt ?”

4. Eksperymentuj

Zarówno młode jak i dojrzałe przedsiębiorstwa muszą podjąć decyzje dotyczące priorytetów. Przeprowadzenie odpowiednich eksperymentów pozwala zaadresować odpowiedzi na następujące pytania: “Które funkcjonalności produktu przyczynią się do jego sukcesu na rynku?”, ”Jakie zmiany w produkcie będą/nie będą miały wpływu na jego postrzeganie przez użytkowników?”, “Nad czym powinniśmy pracować w dalszej kolejności?” . Pomogą one także sprawdzić, czy obrana strategia rozwoju produktu przynosi efekty.

Jak zatem prowadzić eksperymenty i jednocześnie zminimalizować ich ryzyko? Główna zasada, którą należy się tutaj kierować to: „Myśl o czymś wielkim, zacznij od czegoś małego”. W pierwszej kolejności należy przyjrzeć się ogólnej wizji. Kolejny krok to wydzielenie jej głównych części, a następnie sformułowanie tzw. „value hypothesis” i „growth hypothesis”. Pierwsza z nich sprawdza, czy produkt lub serwis naprawdę dostarcza wartość dla klienta. Natomiast druga odpowiada na pytanie, jak klienci odkrywają nowy produkt lub usługę. Kluczem jest znalezienie małej grupy osób, która czuje brak danego produktu lub usługi. W tej sytuacji grupa ta jest bardziej skłonna wybaczyć pewne niedociągnięcia produktu na bardzo wczesnym etapie jego wprowadzania na rynek, jako MVP.

Eksperyment w modelu “lean startup” należy rozumieć jako jeden z pierwszych produktów wprowadzanych na rynek, a nie tylko walidowanie założonej hipotezy. Jeśli eksperyment zakończy się sukcesem, wówczas można rozpocząć proces identyfikowania „early adapters” produktu. Takie iteracyjne podejście umożliwia doskonalenie produktu i oferowanie go szerszej grupie klientów lub budowanie nowego produkt od podstaw. Dodatkowo uzyskujemy odpowiedzi na następujące pytania:

• Czy klienci są w stanie rozpoznać, że mają problem, który próbujesz rozwiązać?
• Jeśli istnieje rozwiązanie i czy klienci je kupią?
• Czy kupią je (to rozwiązanie) od nas?
• Czy możemy zbudować rozwiązanie dla tego problemu?

Główna myśl, jaką można podsumować takie podejście to słowa Marka Cooka’a (Kodak Gallery) „Sukces to nie dostarczanie funkcjonalności, sukces to nauka jak rozwiązać problem klienta”.

STEROWANIE

Kolejny obszar działań skupia się na zastosowaniu konkretnych kroków, które można przedstawić w następujący sposób:

Każdy biznesplan zaczyna się jedynie od przypuszczeń, które wskazują kierunek, jak osiągnąć wizję firmy. Dlatego celem startupu powinno być testowanie sformułowanych hipotez tak szybko jak to możliwe. Gdy okażą się one prawdą, firmę czeka ogromna szansa, jeśli nieprawdą startup ryzykuje totalną porażkę.

Leap-of-Faith Assumptions – priorytetyzowanie hipotez

Budowanie hipotez należy rozpocząć od tych najbardziej ryzykownych. Określane są one jako „leap-of-faith assumptions”. Przykład “leap-of-faith assumptions” bardzo dobrze przedstawia artykuł Seducing A VC. Hipotezą o wysokim ryzyku może być założenie: “Przypuszczamy, że klienci będą chętniej korzystać z produktu oferowanego przez naszą firmę”, podczas gdy stwierdzenie: “Wydłużenie formularza o jedno dodatkowe pole nie wpłynie negatywnie na % wypełnionych wniosków” jest hipotezą o niskim ryzyku.
Budowanie MVP jak najmniejszym kosztem pozwoli sprawdzić, czy nasz produkt ma szansę znaleźć szerszą grupę odbiorców bez marnowania cennych zasobów. Osiągnięcie sukcesu na tym etapie pozwoli myśleć o dotarciu do szerszej grupy klientów, którzy są bardziej wymagający.

Przy wprowadzeniu MVP na rynek nie można pominąć aspektu jakości produktu. Nawet jeśli produkt jest oceniany przez klientów, jako słaby jakościowo, ale rozwiązuje ich problem to wciąż mamy szansę na jego dalszy rozwój. Na podstawie „validated learning” wiemy, czy spełni on ich potrzeby oraz jakie jego cechy mają znaczenie. Dlatego tak istotne jest jego zastosowanie tak szybko, jak to możliwe. Kluczowa zasada, jaka powinna przyświecać przy budowie MVP to usunięcie tych funkcjonalności, procesów lub nakładów, które nie przyczyniają się bezpośrednio do lekcji, którą chcemy wyciągnąć z eksperymentu. Startupy mają dodatkową przewagę przy wprowadzaniu MVP na rynek w porównaniu z przedsiębiorstwami o ustabilizowanej pozycji na rynku. Są jeszcze mało rozpoznawalne. Gdy nowo pozyskani dzięki MVP użytkownicy potwierdzają nasze wcześniejsze założenia, wtedy staje się zasadne planowanie szerszej kampanii marketingowej dla produktu.

Odpowiedni Pomiar

Na początku swojej działalności startupy bazują głównie na prognozach dotyczących ilości pozyskanych klientów, przychodów oraz zysków. W większości przypadków dane te nie mają potem odzwierciedlenia w rzeczywistości. Dlatego jednym z głównych zadań startupu jest mierzenie, gdzie obecnie się znajduje. Odpowiednie zaprojektowanie eksperymentów pozwoli uzyskać twarde dane ilościowe, na podstawie których jesteśmy w stanie ocenić, czy zbliżamy się do celu zawartego w biznesplanie i planować zmiany tam, gdzie to jest konieczne. W przywołanych case studies autor listuje przykłady narzędzi analitycznych, które firmy zastosowały, by odpowiednio ukierunkować swoje działania produktowe.

Jednym z takich narzędzi jest analiza kohorty (pomiar danego segmentu w określonej jednostce czasowej). Dzięki niej można niezależnie badać wydajność każdej z grup naszych użytkowników. Słabe rezultaty w obszarze badań ilościowych zmuszają nas do zaplanowania pomiarów jakościowych. Tak powstają nowe pomysły i hipotezy do zwalidowania. Pozwalają one także zidentyfikować pojawiające się szanse. Zawczasu walidowane hipotezy sprawiają, że wokół produktów lub usług można budować zrównoważony biznes.

Przedsiębiorstwa “lean startup” stosują także „split-test eksperyment”. Swoim podejściem przypomina to metodę testów A/B. Każda z metryk wykorzystywanych do pomiaru powinna spełniać kryteria trzech A:

• Actionable – ich przyczyny i skutki są jasne i zrozumiałe. Jedną z nich jest NPS (Net Promoter Score). Odzwierciedla on, to co naprawdę myślą klienci o naszym produkcie. Jego główną zaletą jest fakt, że jest stabilny w czasie.
• Accessible – są łatwo dostępne dla wszystkich zainteresowanych
• Auditable — dostarczone informacje są wiarygodne.

Poprawne zdefiniowanie metryk oraz interpretacja ich rezultatów pozwoli podjąć obiektywną decyzję: zmiana (pivot) lub utrzymanie.

Pivot (zmiany) produktu

By zrobić to efektywnie, autor zaleca cykliczne, ale nie za częste spotkania „pivot or persevere”. Pivot polega na zmianach w strategii firmy, ale bez zmiany jej wizji – wtedy, kiedy jest to konieczne. Jest to także umiejętność elastycznego reagowania na zmiany w otoczeniu firmy. Kierunki zmiany rozwoju produktu lub modelu biznesowego można podzielić na kilka kategorii:

• Zoom-in Pivot – pojedyncza funkcjonalność staje się produktem
• Zoom-out Pivot – jeden feature jest niewystarczający, by wspierać cały produkt
• Customer Segment Pivot – zbudowany produkt rozwiązuje problem grupy klientów, ale innej niż oryginalnie był skierowany
• Customer Need Pivot – przy weryfikacji danej hipotezy okazuje się, że docelowa grupa klientów ma inny problem, którego rozwiązanie ma dla nich większe znaczenie
• Platform Pivot — odnosi się do zmiany aplikacji do platformy i odwrotnie
• Business Architecture Pivot – zmiana z architektury wysokiej marży, małej ilości i ukierunkowanie na masowy rynek lub odwrotnie
• Value Capture Pivot – sposób w jaki firma generuje swoją wartość
• Engine of Growth Pivot – zmian strategii wzrostu, by znaleźć sposób na szybszy lub bardziej opłacalny wzrost
• Channel Pivot – to samo rozwiązane może być skierowane do innego kanału odbiorców z większą efektywnością
• Technology Pivot – ten sam cel można osiągnąć poprzez zastosowanie zupełnie innej technologii

By lepiej zilustrować pivot zmiany w strategii produktu, który zakończył się sukcesem autor przedstawia przykład firmy Votizen, która najpierw zastosowała zoom-in-pivot. Jej właściciel chciał się zmierzyć z problemem aktywności amerykańskich wyborców w sprawach politycznych. Stworzył on sieć społecznościową zweryfikowanych wyborców. Mogli oni komunikować się ze sobą i dzielić się opiniami na tematy społeczne. W pierwszym pivocie produktu zrezygnował z tworzenia rozbudowanej sieci społecznościowej i umożliwił kontakt z użytkownikami za pomocą istniejących mediów społecznościowych. W kolejnym etapie zastosował “platform pivot”. Stworzył samoobsługową platformę, gdzie każdy mógł się zarejestrować. Platforma umożliwia znalezienie innych pasjonatów danej dziedziny. Byli to wciąż zweryfikowani wyborcy, a z ich opiniami liczyli się urzędnicy. Więcej informacji na temat tego case study i jego rezultatów możecie znaleźć tutaj.

Zmiany (Pivots) są nieodłącznym elementem każdego biznesu w fazie growth i jego strukturalnej zmiany. Pozwalają one testować nowe hipotezy dotyczące produktu, modelu biznesowego i silnika wzrostu (engine of growth). To właśnie stanowi kwintesencję metody “lean startup” – elastyczność w obszarze porażki.

ACCELERATE (PRZYSPIESZENIE)

Ostatnia część publikacji przedstawia proces kreowania efektu skali. Dzięki dostarczaniu małych partii/części produktu lub usługi (tzw. „batch”) w krótkim okresie czasu, możliwy jest ich szybki przyrost. Dodatkową zaletą takiego podejścia jest niemal natychmiastowa identyfikacja problemów jakościowych i ich adresowanie.

Proces developmentu w startupie jest rozumiany jako odpowiedź na „pull requests” od klientów, które trzeba zweryfikować na podstawie eksperymentów. Najpierw musimy określić, czego chcemy się dowiedzieć, a następnie dostarczyć wytworzony artefakt produktu (batch), dzięki któremu szybko wyciągniemy odpowiednie lekcje.

Autor poświęca także sporo uwagi zrównoważonemu rozwojowi przedsiębiorstwa. Opisuje go prostą zasadą: „nowi klienci pochodzą z działań poprzednich klientów” i wylicza następujące sposoby pozyskania w ten sposób klientów:

• Poczta pantoflowa – zadowolony klient poleca produkt swoim znajomym
• Efekt uboczny używania produktu – związany jest ze świadomością używania produktów pewnej marki jako czegoś bardzo trendy
• Finansowana reklama – zazwyczaj adresowana do całej gamy nowych klientów. Obowiązuje tutaj zasada, by finansowanie reklamy odbywało się ze źródeł zrównoważonego wzrostu.
• Powtórny zakup lub użycie – Niektóre produkty powstają z myślą powtarzalnego ich użycia, np. modele subskrypcji.

Dobór odpowiednich narzędzi i technik przy wzroście firmy

Jednym z ważnych aspektów w tym obszarze jest dobór relatywnie małej grupy metryk, na których startup powinien się skupiać. Duże eksperymenty powinny prowadzić do “validated learning”. Natomiast pomiar tempa pozyskiwania nowych klientów versus wskaźnik rezygnacji “chrun rate” będzie odzwierciedlał wzrost firmy.

“Silniki wzrostu” to organizacja, działania oraz struktury, które wpływają na rozwój przedsiębiorstwa oraz odpowiednie dopasowanie jego produktów do potrzeb rynku (market fit). Celem każdej nowej wersji produktu jest poprawa “silnika wzrostu”. Budując adaptacyjną organizację jesteśmy w stanie sprostać wyzwaniom, jakie stawia przed nami rynek. Takie podejście wymaga jednak fundamentalnych zmian w procesie pracy. Wprowadzenie programów szkoleniowych dla nowych pracowników pozwala im poznać te procesy i bycie produktywnym niemal od samego początku rozpoczęcia pracy i dostarczanie wartości dla klienta.

Zastosowanie techniki „5 Why?” pomaga zidentyfikować, gdzie dokładnie leży problem w czynniku ludzkim i jego adresowanie. Należy kierować się tutaj prostymi regułami:

• Bądź tolerancyjny dla wszystkich błędów za pierwszym razem
• Nigdy nie pozwól popełnić ten sam błąd dwa razy.

Pierwsza z nich dotyczy bycia wyrozumiałym w stosunku do błędów popełnianych przez inne osoby. Druga z kolei, uczy zespół proporcjonalnego inwestowania w ich zapobieganie. Zaczynając analizę w oparciu o technikę „5 Why?” należy rozpocząć od małych symptomów, ale takich, które są specyficzne. Ułatwi to szybsze rozpoznanie momentu, kiedy trzeba pomyśleć o zorganizowaniu spotkania „5 Why?”. Dzięki temu zespół ma okazję poznać, jak ta metoda działa, a dopiero potem zastosować ją w obszarach swojej pracy.

Wprowadź Innowacje

Jednym z wyzwań w skalowaniu produktu jest rola innowacyjnych zespołów, które wpłyną na jego rozwój, ale nie ograniczą działań startupu. Rozwiązaniem w tej sytuacji jest stworzenie tzw. „innovation sandbox”. Jest to relatywnie mały zespół, a jego klienci są uważani za jego część. Zespół ten jest ukierunkowany na tworzenie długoterminowych relacji z klientem. Może on eksperymentować z „early adapters” przez długi czas, dopóki cele dotyczące nauki nie są ukończone. Eksperymenty tego zespołu powinny być łatwe do sprawdzenia dzięki zdefiniowaniu mierzalnych metryk oraz łatwe do odczytania na poziomie organizacji. Dodatkowo szybko klasyfikują eksperyment jako sukces lub porażkę.

Sandbox promuje także szybką iterację. Dostarczanie pracy w małych kawałkach pozwala na szybką ocenę efektów na podstawie “feedback loop”. Częste iteracje wprowadzanych zmian, decyzje oparte na danych i wczesne angażowanie klientów powoduje, że w końcowym efekcie system innowacji staje się „ofiarą własnego sukcesu” powodując wzrost przychodu firmy.

PODSUMOWANIE

”Lean startup” jest metodą efektywnego budowania kapitału firmy, który może szybko przejść transformację, przy małym zużyciu czasu i nakładów finansowych. Cały plan opiera się na odpowiedzi na pytanie, czego chcemy się nauczyć na podstawie „validated learning”, a następnie co chcemy budować rozpoczynając dany eksperyment. “Lean startup” został zaadaptowany do specyficznych warunków danej firmy. Dzięki zastosowaniu techniki „5 Why?” pozwala na zbudowanie czegoś, co jest idealnie dopasowane do firmy. Główna idea “lean startup” opiera się na założeniu, że dzięki naukowej metodzie możemy odpowiedzieć na pytanie jak zbudować zrównoważoną organizację wokół nowych produktów i usług. Bowiem jak pisze autor, każda innowacja rozpoczyna się od wizji: „All innovation begins with vision. It’s what happens next that is critical.”