Za nami drugie spotkanie w formule Ask-Me-Anything. Tym razem gościem była Olga Springer. Olga to Head of Product w SentiOne (Conversational AI Platform), z ponad 5-letnim doświadczeniem w zarządzaniu produktem. Firma, w której pracuje w roku 2019 podniosła zyski dwukrotnie, została także zaliczona do Deloitte Fast 50 CE Award, Deloitte EMEA 500 Award oraz Top Polish startups by Financial Times Sifted. Jest doktorantką,  a także autorką Kursu Product Ownera, dostępnego na ProductVision.pl.

Z Olgą rozmawialiśmy w formie wideokonferencji na żywo (Facebook Live) w czwartek 16 kwietnia na naszej grupie FB. Jeśli jeszcze Ciebie brakuje – dołącz do grupy 🙂 Możesz tam zadać dręczące Cię pytanie lub wziąć udział w dyskusjach z innymi produktowcami.

Jeżeli nie udało Ci się wziąć udziału w naszym wydarzeniu, a chciałbyś je odsłuchać, mamy dla Ciebie dobrą informację – zostało nagrane!

Dodatkowo, poniżej znajdziecie aż 50 odpowiedzi Olgi, na pytania, które nie zdążyły bądź zdążyły zostać zadanie w trakcie transmisji. Pytania zostały pogrupowane w następujące kategorie:

O SentiOne
Skalowanie
Kultura i techniki pracy
Metodyki zwinne
Kariera w Product Managemencie
Praca Naukowa

Przeczytaj koniecznie – odpowiedzi zawierają mnóstwo praktycznych rad i wskazówek dla produktowców.

O SentiOne

  1. Czym jest SentiOne? Co wytwarzacie?

W SentiOne rozwijamy 3 produkty: SentiOne Listen, React & Automate:

  • Listen – monitoring Internetu i social media
  • React – odpowiadanie w jednym narzędziu na wszystkie kanały tekstowe (social media, czat, whatsapp, e-maile) – CLOUD + on-premise
  • Automate – dane z monitoringu wykorzystujemy do douczania silników NLU, stworzyliśmy platformę do automatyzacji obsługi klienta, a więc tworzenia botów

2. Jakie są największe wyzwania przy rozwoju takiego produktu?

Trzy linie biznesowe (powiązane, ale mimo wszystko oddzielne) i decyzje w którą linią biznesową inwestujemy (to jest decyzja zarządu oczywiście, ale my, produktowcy, tutaj też przekazujemy swoją wiedzę), dostosowywanie struktury organizacyjnej do rozwoju trzech produktów (które są integrowalne, ale również części z nich są niezależne), wdrożenie procesu product discovery przy współpracy z klientami on-premise, wdrożenia on-premise, formalności, ich skomplikowanie technologiczne (infrastruktura, bezpieczeństwo).

3. Mogłabyś opowiedzieć jakie były Twoje zadania gdy trafiłaś do fimy i jak ewoluowały one z czasem?

Dołączyłam jako Product Manager razem z 1 Product Designerem. Rozpoczęłam od uporządkowania backlogu i stworzenia pierwszej roadmapy w firmie, na podstawie szerokich konsultacji. Pierwsze badania – persony, wywiady z klientami, poznanie klientów, branży, konkurencji. Uporządkowanie procesu wytwórczego, wdrożenie scruma.

4. W jaki sposób zarządzanie produktem opartym o AI różni się od zarządzania “zwykłą” aplikacją webową?

W SentiOne jesteśmy w trakcie grantu, w ramach którego rozwijamy technologię NLP, aby zastosować te rozwiązania do automatyzacji zadań związanych z monitoringiem internetu (zrozumienia tego co się dzieje, bez konieczności manualnej analizy) oraz tworzenia silników NLU.

Korzystanie z metod machine learningowych, tworzenie modeli, aby zapewnić wysoką skuteczność, to klasyczne prace R&D, a więc eksperymentowanie. Eksperymentowanie wiąże się z tym, że wiele rzeczy wyrzuca się do kosza. Może nam się wydawać, że wiemy co jest do zrobienia, że jak rozpoczniemy sprint z takim a nie innym zakresem, to uda nam się go dowieźć, ale w trakcie wykonywania zadań dowiadujemy się nowych rzeczy, nasz plan upada, zmieniają się estymacje. Ciężko planować do przodu pracę dla R&D.

W naszym przypadku działania sprzedażowe, pozyskiwanie klientów wymaga realizację projektów Proof of Concept, pilotaży, aby przekonać klientów do tego, że nasza (nowa) technologia jest najlepsza. Sprzedaż wymaga znajomości technologii (w tym AI), więc cały zespół produktowy i techniczny wspiera sprzedawców.

Skalowanie

5. Przejdźmy do tematu skalowania biznesu. O co chodzi w skalowaniu? Jak je definiujesz? Co wtedy dzieje się w firmach?

O skalowaniu mówimy wtedy, kiedy jest budżet na rozwój. Wtedy należy podjąć decyzję w która linia biznesowa i jaki obszar produktu inwestujemy (czy jego development, czy może sprzedaż/marketing). To są decyzje zarządu. Jeżeli inwestycja dotyczy również rozwoju produktu i jego developmentu, wtedy zatrudniamy i zastanawiamy się czy wymaga to przeorganizowania naszej pracy.

Jak pracowałam w AirHelpie wzrost był ogromny. Zdarzało się, że w jednym miesiącu do firmy dołączało kilkadziesiąt osób. Kilkanaście miesięcznie to był standard w pewnym momencie.

6. Czy w procesie skalowania przygotowałaś roadmapę? Jak przebiegał cały cykl rozwoju produktu?

Według mnie nie ma zależności pomiędzy skalowaniem, a roadmapą. Do roadmapy wrzucamy więcej inicjatyw i celów w momencie gdy mamy więcej zasobów. Skalowanie oznacza decyzje w którą linię biznesową i jaki obszar produktu inwestujemy (czy jego development, czy może sprzedaż/marketing).

7. Jak ocenialiście ILE możecie urosnąć?

Tym zajmował się zarząd – rozmowami z inwestorami. Prognozy zarząd przygotowuje w konsultacjach z marketingiem, sprzedażą i produktem. Jak już dostajemy pieniądze na rozwój – to znowu, decyzja zarządu w które obszary inwestujemy ile.

8. O jakich nieoczywistych rzeczach trzeba pamiętać, mając do czynienia ze skalowaniem?

Nie ma sensu skalowanie przez weryfikacją product-market-fit rozwiązania – nie ma sensu angażować całej firmy w nowa linię biznesową, która nie jest jeszcze zweryfikowana, warto powołać mniejszy zespół który przetestuje hipotezy, zwaliduje model biznesowy, udowodni product-market fit i dopiero wtedy skalować organizację.

Zatrudnianie i wdrażanie nowych pracowników kosztuje, przekazywanie wiedzy również.
Trzeba wdrażać odpowiednie procesy i narzędzia (przykład wdrożenie narzędzia do delegacji/urlopów/poszukiwania pracowników przez dział HR przy współpracy z produktem).

Skalowanie zespołu bez mocnych menadżerów oznacza złe doświadczenia dla pracowników.

9. Jakie rzeczy uważasz za oczywiste podczas skalowania?

Nie jestem w stanie określić, które są oczywiste, a które nieoczywiste. To zależy od doświadczenia. Ja wyciągam wnioski na podstawie błędów własnych i firm, w których pracowałam. Teraz to dla mnie oczywiste, wcześniej nie było.

10. Tak z perspektywy czasu. Z których decyzji przez siebie podjętych jesteś najbardziej z siebie dumna? A którą rzecz zrobiłabyś inaczej?

Jestem dumna ze współpracy z tech-leadami, CTO – zawsze wspólnie decydowaliśmy, jak będziemy dostosowywać się do nadchodzących zmian. Współpraca z innymi osobami jest kluczowa. Decyzje podjęte indywidualnie, bez konsultacji są obarczone bardzo dużym ryzykiem.

Na przyszłość bardziej zwracałabym uwagę na to, żeby nie angażować w firmie za dużo ludzi w nowy kierunek, dopóki nie odkryjemy dla niego product-market-fit. Skupiałabym się również bardziej na tym, żeby jeżeli chodzi o proces wytwórczy (organizację developmentu/IT) iść od razu w takim kierunku, aby tworzyć samoorganizujące się zespoły.

11. Czy do skalowania używasz frameworka SAFe? W jaki sposób jest pomocny?

Nie korzystałam z SAFe, SAFe robi się coraz bardziej popularny w dużych organizacjach/korpo, a ja wywodzę się ze startupów. Nie znam dobrze samego frameworka, ale mam zamiar już niedługo go zgłębić.

To co robimy, aby praca szła do przodu, a zespoły były zsynchronizowane:

  • Product Discovery / strategia dla konkretnych linii biznesowych.
  • Jedna Roadmapa produktu dla wszystkich zespołów (tutaj warto podkreślić że nasz zespół w SentiOne nie jest ogromny.
  • Regularna synchronizacja zespołów DEV+Product (spotkania produktowców i liderów).
  • Praca zespołów w Scrumie
  • Regularne Dema Product+Dev dla firmy (pokazujemy nad czym pracujemy, co zmieniło się w produkcie).

Mamy za sobą też kilka reorganizacji zespołów (wydzielenie R&D, devopsów).

12. Rzecz która od razu pojawia się w głowie, myśląc o skalowaniu, to powiększanie zespołów. Kiedy podjąć decyzję o zatrudnieniu nowego pracownika? I kiedy lepiej zrekrutować profesjonalistę z innej firmy, a kiedy lepiej szkolić i promować pracowników wewnątrz firmy.

Kiedy nie jesteśmy w stanie przyjmować od klientów nowych projektów, mimo że mamy pewność, że są rentowne. Wtedy łatwo udowodnić, że zatrudniając nowe osoby, zarobimy.

O powiększeniu zespołu myślimy wtedy, kiedy mamy budżet na rozwój. To zarząd decyduje, w co inwestuje (często w konsultacji z inwestorami). My – produktowcy – możemy lobbować – mówić o tym, czego nam potrzeba, jakich kompetencji brakuje, co zmieni się jeżeli takie kompetencje się pojawią.

Kiedy lepiej szkolić i promować pracowników w firmie? Kiedy ludzie z innych zespołów faktycznie wykazują się zainteresowaniem, rozwijają się dodatkowo i widać, że są utalentowani. Do niektórych stanowisk można szkolić i promować (np. testerzy, wsparcie produktu, analiza biznesowa). Co do Product Managementu – bardzo ciężko, chyba że ktoś już pracuje w komórce związanej z IT.

Kultura i techniki pracy

13. Gdzie szukasz inspiracji na nowe funkcjonalności związane z AI?

U nas wdrożenie AI i stworzenie produktu SentiOne Automate wyszło naturalnie – mieliśmy narzędzie do odpowiadania, w ramach grantu zbudowaliśmy silnik AI answers i szybko rozmawiając z rynkiem wywęszyliśmy hype na rynku na chatboty i szeroko rozumianą automatyzację obsługę klienta – mieliśmy integrowalny produkt, zasoby, i świetny zespół R&D. Jak tylko zweryfikowaliśmy, że pomysł na produkt jest zasadny biznesowo (chodząc po rynku z MVP) i to jest kierunek, który chcemy obrać, zatrudniliśmy Product Managera, wspierającego tworzenie tego produktu i przejmującego odpowiedzialność za nową, kluczową dla nas linię biznesową. To PM z doświadczeniem we wprowadzaniu nowych produktów na rynek i walidacji modelu biznesowego. PM z większym doświadczeniem ode mnie. I to było super, bo sama miałam się od kogo uczyć.

Od tego czasu to nowy PM przejął pracę nad tematami związanymi z automatyzacją obsługi klienta, a więc u nas również tymi, które są związanymi z nowym produktem.

Warto podkreślić, że dużo pomysłów przychodzi od zespołów – zarówno R&D, jak i tych rozwijających nasze aplikacje webowe. Od lat obserwując klientów wiemy, jakie są ich problemy i które z nich mają potencjał do rozwiązania także dzięki AI. Obecnie prowadzimy pracę nad produktyzacją efektów 3-letniego grantu, w ramach którego zbudowaliśmy przydatne modele NLP, umożliwiające min. automatyczną detekcję kryzysu, czy też rozpoznanie tematu rozmowy.

14. Czym projektowanie UX przy produkcie opartym o AI różni się od projektowania “zwykłych” produktów cyfrowych (web/mobile)?

Akurat w kontekście chatbotów UX nabiera jeszcze innego znaczenia. My tworzymy platformę do automatyzacji (min. do tworzenia botów). Projektujemy funkcjonalności, możliwości tej aplikacji dla osób, które tworzą boty, zarządzają silnikami NLU. Patrzymy jak pracują kreatorzy, obserwujemy narzędzia konkurencyjne. Decydujemy, który aspekt jest kluczowy w kontekście rozwoju produktu (to nierzadko wynika też z wymagań klientów i podpisanych kontraktów). To z czego jednak ostatecznie korzysta użytkownik końcowy – to obsługa bota, zaprojektowanego przez członków naszego zespołu, czy też klienta – w zależności od typu współpracy. Projektowanie UX botów to coś nowego, nie ma na rynku wielu specjalistów o tych kompetencjach. Projektowanie procesów, rozmowy, układanie ich w taki sposób, aby rozmowa z botem jak najlepiej przypominała rozmowę pomiędzy ludźmi. Tutaj trzeba bardzo uważać, wprowadzać nowe procesy stopniowo, dobrze je testować, przeprowadzać z klientami badania.

15. Jak wygląda w SentiOne proces product discovery? Używacie do tego określonego frameworku?

Weryfikacja rynku, spotkania z klientami, pokazywanie prototypów, zbieranie feedbacku, przetargi, konferencje, nowinki na rynku – to wszystko trzeba śledzić i wymieniać się tą wiedzą z kluczowymi decyzyjnymi osobami. Nam w pewnym momencie w brakowało nam – produktowcom- synchronizacji z zarządem.

Postanowiliśmy więc stworzyć w Trello tablicę z kluczowymi hipotezami do zweryfikowania dla każdej z linii biznesowej. Zaczęliśmy regularne spotkania z zarządem (CEO, COO i CTO), wybierać hipotezy, które chcemy realizować w danym kwartale oraz podsumowywać to, czego się dowiedzieliśmy w ostatnim czasie. Ktoś podzielił się wnioskami z raportów branżowych, ktoś ze spotkań z klientami, ktoś z badań z klientami. Dzięki temu my w produkcie weszliśmy na wyższy poziom, zresztą wszyscy przeszliśmy, bo w końcu w sposób świadomy i zsynchronizowany zaczęliśmy dzielić się insightami z rynku i przekładać je na realne decyzje dotyczące tego co robimy, a co nie. Elementem naszych spotkań odnośnie strategii był też kalkulator Impact Factor – miejsce w których ja jako Product Manager zapisuję wszystkie inicjatywy projekty możliwe do realizacji i wspólnie (na podstawie mierzalnych kryteriów) priorytetyzujemy daną inicjatywę i decydujemy kiedy wpada na Roadmapę.

16. Jak komunikujecie przewagi konkurencyjne produktu. Mówiąc inaczej, jak udaje się Wam pozyskiwać kolejnych nabywców?

Zależy to mocno od linii biznesowej. Strona internetowa, materiały marketingowe, spotkania sprzedażowe. Kontakty.

17. Co Twoim zdaniem jest kluczem do synergii pomiędzy działami Product, a Sales?

Odpowiednia edukacja obu zespołów. Sprzedaż musi dobrze znać produkt, propozycje wartości i to jak pracuje IT, a Produkt musi interesować się tym jak pracuje sprzedaż, co się dzieje i angażować ich w przekazywanie feedbacku, a także konsultować przy decydowaniu o priorytetach. Podsumowując, kluczem do synergii jest odpowiednia edukacja i komunikacja pomiędzy tymi zespołami.

18. Jakie masz dobre praktyki związane z budowaniem analityki produktu? Mam na myśli wskaźniki, ale też budowanie oraz implementację narzędzi data lake, BI etc.? Jak to wygląda na konkretnych case’ach z którymi pracowałaś?

To co mi wychodzi dobrze, to korzystanie z Google Analytics do analityki eventów i ruchu w aplikacji. Zawsze tworzę dokumentację, w której zapisujemy wszystkie podpinane przez nas zdarzenia. Jak wprowadzamy nową funkcję – opomiarowujemy ją żeby sprawdzić później efekty. Jak przeprojektowujemy moduł – sprawdzamy, które elementy interfejsu są klikalne.

Zdarza mi się też korzystać z bazy lub prosić programistów o wsparcie, jeżeli trzeba napisać bardziej skomplikowaną querkę.

Do zespołu finansowego SentiOne w pewnym momencie dołączył Daniel, który uporządkował co i jak raportujemy. Nie wdrożyliśmy jeszcze systemu BI, na razie bazujemy na arkuszach, ale to dzięki Danielowi regularnie dowiadujemy się o kluczowych metrykach dla biznesu, dla każdej z linii biznesowej (nowy przychód, liczba nowych klientów, MRR, churn, itd.).

Product Manager nie jest w stanie zajmować się wszystkim – ważne jest aby w firmie była osoba odpowiedzialna za raportowanie i analitykę. Jeżeli jej nie ma, PM powinien to komunikować do zarządu.

19. Co masz na myśli przez rozliczanie OKRów? Chodzi o jakieś bonusy finansowe czy własne uznanie czy “zaliczone” czy nie?

Chodzi mi o to, że po każdym kwartale menadżerowie zespołów rozliczają się z realizacji OKRów na poziomie zespołu. Na podstawie wyników wyliczają czy dany OKR to 1, 0.7, czy może 0.2. Tutaj ciekawy artykuł o 2 możliwościach rozliczania OKRs (prostym i bardziej zaawansowanym): https://www.whatmatters.com/faqs/how-to-grade-okrs/

Generalnie mieliśmy z tym problem. Każdy rozliczał po swojemu.


Metodyki zwinne

20. Zmiana mindsetu z projektowego na produktowy – z czym to się je w praktyce? Czym się charakteryzuje taka zmiana? Jak ją osiągnąć, bo przyjmuje się że jest to szalenie trudne.

Chodzi o to, żeby pracować w oparciu o wyznaczone cele, pogłębiać wiedzę o segmencie klientów, z którym pracujemy lub z którym potencjalnie moglibyśmy pracować. Chodzi o to, aby cała firma była zaangażowana w odkrywanie nowej wiedzy o rynku, klientach i rozumiała, że nie realizujemy projektów, tylko projektujemy i wdrażamy rozwiązania, które sprawią że nasz produkt będzie bardziej wartościowy, dzięki czemu firma będzie generowała większe zyski.

Mindset produktowy wymaga:

  • Pracy nad strategią i wdrożenia procesu Product Discovery w organizacji
  • Roadmapy Produktowej zorientowanej na cele
  • Angażowania innych zespołów w odkrywanie rynku i potrzeb klienta
  • Angażowania zespołów programistycznych w zrozumienie potrzeb klienta i rozwiązywanie problemów

21. Jakie jest Twoje podejście do priorytetyzacji zadań w backlogu?

Pisałam o tym artykuł. Znajdziesz go tutaj. Dla mnie kluczowa jest Roadmapa. Do zarządzania Backlogiem angażuję cały zespół. Mamy feature leadów, współpracuję z testerami.

22. Czy zespoły, z którymi współpracowałaś przy rozwoju produktu były ‘samowystarczalne’ i zajmowały się e2e rozwojem, zarządzaniem, architekturą, maintenancem? Czy może odpowiedzialności za dane obszary były rozproszone na inne zespoły DevOps, SRE itd? Jeśli to drugie, to jak wyglądała Twoja współpraca z ‘zewnętrznymi’ zespołami?

W AirHelpie – tak, były praktycznie samowystarczalne. Oprócz DevOps, który był oddzielną komórką, do każdego składu był przydzielony reprezentant. Jeżeli chodzi o moją współpracę zewnętrznymi zespołami, to zawsze staram się żeby to zespół był odpowiedzialny za kwestie techniczne – np. to rola Tech Leada, aby konsultować/synchronizować z devopsami. Ja mogę to tylko wspierać do momentu kiedy jest taka potrzeba.

W SentiOne pracujemy inaczej – zespół rozwijający aplikacje, osobno devops, osobno R&D. Zespół rozwijający aplikacje rozwija wszystkie produkty – wedle priorytetu w Roadmapie. Planujemy tutaj zmiany, czyli przejście w kierunku mniejszych, samoorganizujących się zespołów. Nie jest to jednak łatwe, w szczególności w sytuacji, gdy zespoły są przyzwyczajone do innego trybu pracy.

23. Jak dobrze zarządzać współpracą zespołów podzielonych ze względu na umiejętności (tzn. przykładowo osobno zespół analityków, osobno zespół frontendowców, osobno zespół backendowców). Czy przy takim podziale lepiej jest mieć wspólny backlog? Czy niezależne backlogi i PO który “wpina” wszystko razem dzięki priorytetom i dobrym planningom?

Przy takim podziale dużo pracy trzeba włożyć w synchronizację tych zespołów, dużo więcej niż jeżeli zespoły pracują w małych, niezależnych składach. My poniekąd pracowaliśmy w ten sposób, ale kierunek jest taki, żeby jednak iść w kierunku niezależnych zespołów zorientowanych na konkretny cel.

Pracując w takich zespołach, czyli podzielonych na umiejętności, zespoły mają oddzielne backlogi, ale w każdym zespole jest wyznaczony lead, który gra główne skrzypce razem z PM jeżeli chodzi o synchronizację i planowanie.

24. Jeden zespół, jeden backlog, trzy produkty, trzech product ownerów. Czy to ma szansę dobrze działać? Czy jednak uciekać od takiego podejścia – mieć jeden zespół i jednego PO per produkt?

Uciekać, pracować nad tym aby przekonywać zespół do zmian organizacyjnych, eksperymentów. Jeżeli zasobów jest za mało na podział (a mimo wszystko rozwijacie i utrzymujecie trzy produkty), zadbać o sprawne planowanie (wyznaczyć feature leadów do każdego z produktów) i odpowiednio oznaczać zadania epikami i etykietami, żeby dobrze się pracowało PO i zespołowi. Ważna jest też synchronizacja.

25. Współpraca Product Ownera z zespołem: Co robić aby cały zespół pracował na ten sam cel (i do tego robił to efektywnie)? Jakie największe wyzwania spotkałaś na swojej drodze? I jak udało Ci się je pokonać?

  • Angażować zespół do dyskusji przy planowaniu Roadmapy Produktu
  • Angażować zespół w badania user experience
  • Angażować w proces projektowania rozwiązań (UX&UI)
  • Organizować małe zespoły i nadawać im mierzalne cele

26. W którym momencie rozwoju zespołu/firmy zatrudniłabyś scrum mastera? Jak radzić sobie zanim w firmie będzie dedykowany scrum master?

W SentiOne pracujemy bez Scrum Mastera i zespoły razem ze swoimi produktowcami i leadami są samoorganizujące się. Zwinność została wdrożony i jest rozwijany przez zespoły i produktowców. Scrum Mastera zatrudniłabym w sytuacji, gdyby w organizacji nie było wielu osób z doświadczeniem w Scrumie i byłaby duża potrzeba związana z edukacją oraz wsparciem w zmianie mindsetu z projektowego na produktowy, a sama nie mogłabym się temu poświęcić bo miałabym inne priorytety.

27. W jaki sposób zespół developerski zaregował na product managera? I w jaki sposób poukładałaś sobie z nimi relacje? Jak teraz wygląda flow pracy developerzy-product team?

Wszystkie zmiany konsultowałam z zespołem, wprowadzaliśmy jest wspólnie małymi kroczkami. Starałam się poznać nowych ludzi i zrozumieć ich doświadczenia. Nastawienie do mnie było różne, ale mam wrażenie że zespół szybko zorientował się, że się staram, porządkuję tematy i generalnie – że mi zależy. A jak ludzie czują, że Tobie zależy i jeszcze do tego nie robisz niczego, co ma na na nich wpływ bez konsultacji z nimi, to popierają Cię (w większości :-)).

28. Czego najbardziej nie lubisz w pracy PO (nie przyjmuje odpowiedzi dyplomatycznych i wymijających 😁)

To, że ciągle ktoś coś ode mnie chce wiele razy doprowadziło mnie do frustracji 🙂 Ale trzeba się z tym pogodzić i pracować nad tym, żeby się nie rozpraszać.

29. Czy spotkało Cię kiedyś wypalenie Product Ownera? Jeśli tak to jak sobie z tym poradziłaś?

W pewnym momencie zauważyłam, że zaczęłam za dużo przeklinać i też narzekać. Przemyślałam to, wzięłam się wewnętrznie w garść. Usiedliśmy razem z zespołem, jeszcze raz przypomnieliśmy sobie co jest naszym celem, po co to robimy i tak się wewnętrznie odbudowałam 🙂

Praca naukowa

30. Jaki będzie temat Twojej pracy doktorskiej?

Główne problemy związane z zarządzaniem produktem informatycznym i paleta rozwiązań minimalizujących wpływ lub eliminujących te problemy.

31. Jakie badania prowadzisz w ramach swojej pracy doktorskiej?

Metody: analiza literatury naukowej, wywiady, ankiety, action-research (badania przeprowadzane w firmach).

Przykładowe tematy moich badań (w trakcie i planowane)

  • Problemy związane z zarządzaniem produktami.
  • Rozwiązania tych problemów – metoda pomagająca PM, co można zrobić w organizacji aby zminimalizować wpływ problemu lub wyeliminować go zupełnie.
  • KPIs procesu zarządzania produktami.

32. Jakie są najsilniejsze ośrodki naukowe związane z product management w Polsce, a jakie na świecie?

Badania na temat product managementu w Polsce – brak – tylko ja, KIO, ETI, Gdańsk.

Podyplomówki:

Jeżeli chodzi o rozwój osobisty, polecam jednak naszą tygodniową akademię, podczas której poruszamy i ćwiczymy wszystkie najważniejsze zagadnienia związane z product managementem.

33. Jacy naukowcy (nazwiska) zajmują się rozwojem dziedziny product management w Polsce i na świecie?

W Polsce – ja.

Za granicą:

Christof Ebert
University of Stuttgart

Hans-Bernd Kittlaus – ISPMA (International Software Product Management Association), Dortmund University

Maglyas – Lahti University of Technology
LUT · Department of Software Engineering and Information Management

34. Jakie są aktualnie najciekawsze Twoim zdaniem kierunki badań naukowych w product managemencie?

Jest bardzo wiele obszarów do badań otwartych. Mało badań i badaczy jest w tematyce Software Product Managementu – strategia, roadmapy, product management w zależności od fazy rozwoju produktu czy też wielkości firmy.

35. Gdzie publikujesz swoje artykuły naukowe?

Dotychczas opublikowałam tylko jeden. Obecnie kończę kolejny, który planuję opublikować: Information and Management. The International Journal of Information Systems Theories and Applications, Elsevier.

Kariera w Product Managemencie

36. Jakie firmy w Polsce, oprócz SentiOne, robią Twoim zdaniem product management wybitnie dobrze, na światowym poziomie?

SentiOne nie robi świetnie. AirHelp nie robił świetnie. Każdy robi jak umie, dojrzewa, optymalizuje różne aspekty procesu. Na stanowiska Product Managerskie warto zatrudniać ludzi z doświadczeniem, takich którzy będą w stanie wnieść dodatkową wartość do zespołu i organizacji. Juniorów można zatrudnić wtedy, kiedy mamy wystarczająco dużo Seniorów i możemy poświęcić ich czas, na mentoring i wsparcie dla młodszych.

37. Z jakich źródeł czerpiesz wiedzę na temat product managementu?

Uczę się prowadząc badania oraz pisząc artykuły (nie tylko naukowe). Piszę artykuły nie tylko na temat tego co mi wyszło, ale także na tematy, które wiem, że wymagają optymalizacji. Wtedy eksploruję internet, patrzę co piszą inni, jakie mają doświadczenie, zadaje pytania na forum. Później opisuje to, czego się dowiedziałam. W ten sposób porządkuję swoją wiedze na temat product managementu i inspiruję sama siebie do wprowadzania zmian do swojej dotychczasowej pracy.

38. Jesteś Autorką pierwszego internetowego kursu dla produktowców: “Kurs Product Ownera”. Powiedz skąd wziął się pomysł na kurs? Jak przebiegały prace na przygotowaniem? Jak wyglądał proces tworzenia?

Czułam, jak wiele nauczyłam się nowych rzeczy i jak wiele łatwiej byłoby mi na początku, gdybym miała tą wiedzę dostępną w jednym miejscu. Moja pierwsza praca jako PO to było dla mnie duże wyzwanie – mało wiedziałam, decyzje do podjęcia były trudne, CEO mega wymagający, przełożony zmieniał się jak na pół roku. Postanowiłam więc przełożyć swoje doświadczenia na kurs dla Product Ownerów. Zawiera on nie tylko podstawy, ale przede wszystkim praktycznie rady, techniki i szablony które stosuję w pracy.

39. Jak mocno Twój nowy kurs różni się od ebooka PO ? Czy jeśli posiadam ebooka to kurs znacząco poszerzy moja wiedzę ?

Różni się bardzo mocno – skupia się na tym jak być Product Ownerem, pracującym w Scrumie w praktyce, z czym wiąże się ta rola, z jakich technik można skorzystać. Zawiera też szablony gotowe do użycia w środowisku pracy.

40. Czy możemy liczyć na kod zniżkowy na kurs? 🙂

Jasne, dla członków grupy i uczestników tej transmisji mam zniżkę -15%. W trakcie zakupu wystarczy wpisać kod zniżkowy: PRODUCTMANAGEMENTPL. Zniżka jest dostępna do końca kwietnia 2020 roku.

41. Znasz jakieś artykuły, które pokazują konkretne case study z pracy PO lub zespołu? Czy są jakieś materiały które nakreśla obrazowo osobie która nigdy nie pracowała w zespole IT jak w praktyce wygląda taka praca?

Proszę, oto jedna z wizualizacji z mojego kursu, która według mnie dobrze obrazuje stanowisko Product Ownera, a także pokazuje czym różni się od Product Managera.

42. Jakie rady dałabyś osobom, które są na początku kariery product managera lub chcą w tę stronę się rozwijać. Skąd czerpać wiedzę i jak się odnaleźć w tysiącach technik i warsztatów, o których tyle można przeczytać.

Czytać artykuły, chodzić na warsztaty – Marketing / Product / Dev / Scrum / Zarządzanie Projektami. Poznawać ludzi. Kursy Online lub szkolenia (aczkolwiek szkolenia polecam wtedy, kiedy już mamy jakieś doświadczenia).

43. “Jakie kursy/szkolenia warto zrobić? Jakie są podstawy, które muszę znać?”

Ja, będąc na studiach, robiłam wszystkie możliwe (te, które udało mi się złapać w dobrej cenie) – Scrum, Prince2, ITIL. To pomogło mi zrozumieć branżę IT. Analiza biznesowa też jest pokrewnym zagadnieniem. Obecnie pojawiły się nowe pozycje dla PO/PM, takie jak właśnie mój kurs Product Ownera, czy kurs Tomka o Business Model Canvas, który pokazuje jak zarządzać modelem biznesowym w firmie, jaki to ma wpływ na produkt. Uczy myślenia bardziej strategicznego.

44. Jeśli miałabyś do wyboru jeden z poniższych kursów, który Twoim zdaniem przyda się najbardziej w pracy PO:

  • Tester manualny
  • Scrum master
  • Agile Practitioner

(zdaje sobie sprawę ze generalnie są pewnie ciekawsze kursy, ale mam do wyboru któryś akurat z tego zestawu)

Nie zarekomenduję, dlatego że nie kończyłam i nie znam żadnych z tych kursów. Zależy od tego co już wiesz. Na podstawie nazwy wybrałabym jako początkujący kurs – Agile Practitioner.

45. Jakie podstawy IT powinien mieć PO? Czy możesz wymienić zagadnienia z którymi spotykasz się najczęściej w swojej pracy?

Ważne jest podstawowe zrozumienie procesu wytwórczego: analiza, projektowanie, proces wydawania oprogramowania (deployment), testowanie oprogramowania. Polecam Kurs Podstaw IT 🙂

46. “Do tej pory rozwijałem własne produkty, wcześniej pracowałem jako programista, jednak programowanie samo w sobie mnie nie kręci. Kod był tylko narzędziem do a tworzenie i wprowadzania produktów. Rozumiem zatem, że chcąc iść na etat najbliżej mi do Product Managera? Trochę gubię się w tych definicjach.”

Polecam złapać pracę w firmie produktowej, obserwować pracę Product Managerów, wykazywać się, starać o zmianę roli, być może o rolę Product Ownera właśnie na start, lub Product Managera pracującego nad jakimś technicznym obszarem lub celem.

47. “Jak przygotować CV, skoro mam swoje projekty, jednak moje doświadczenie nie jest to poparte stricte komercyjnym jako Product Manager?”

Programista programiście nie równy. Podkreślać w CV kompetencje i mindset produktowy. Szukać doświadczeń w organizacjach non-profit. Robić kursy, czytać i szkolić się.

48. Gdzie szukać pracy zdalnej? Czy pierwsza praca może być zdalna czy lepiej iść do biura?

Pracę na stanowiskach produktowych, przede wszystkim na początku kariery, polecam raczej na miejscu, żeby jak najwięcej uczyć się od innych i efektywnie angażować zespoły do współpracy.

49. Czy w mniejszych miastach znajdę w ogóle pracę jako Product Manager, czy prędzej wszystko będzie wrzucane do jednego wora pod stanowiskiem “Project Manager”?

Raczej nie znajdziesz. Ale jeżeli firma rozwija produkty swoje, to nawet jeżeli zostaniesz tam analitykiem czy project managerem, będziesz miał wpływ na rozwój produktu i może uda Ci się transformować organizację w kierunku rozwoju produktu bardziej niż realizacji poszczególnych projektów.

50. Jak się przebranżowić, mając mocne doświadczenie biznesowe ale nie w branży IT? Znasz jakieś projekty/startupy które wezmą do zespołu PO/PM aby pracował nawet za darmo aby zdobyć doświadczenie? Może są jakieś sprytne sposoby na rozwijanie się jako PO w realnie działających zespołach?

Nie znam takich startupów. Ja na Twoim miejscu zatrudniłabym się w firmie, która rozwija swoje produkty, na stanowisku zgodnym z Twoją specjalizacją i mocno obserwowała to, jak pracuje produkt i IT. Angażowałabym się w projekty i inicjatywy, które realizują, rzetelnie przekazywała feedback od biznesu. I wtedy może ktoś doceniłby moją pracę i zgodził się na zmianę stanowiska (co mogłoby oznaczać spadek wynagrodzenia, jeżeli dotychczasowo byłam np. Top Sprzedawcą, a teraz chciałabym być Mid/Junior Product Managerem). Mało ludzi się na to godzi, że mogliby zarabiać mniej, jeżeli jednak wchodzisz w nową rolę, to nikt nie zapłaci Ci już tyle co za wcześniej wypracowaną ekspertyzę w innej dziedzinie.

➔ Product Management Academy już 16 listopada - rusza nasz 5-dniowy intensywny bootcamp zarządzania produktami z certyfikacją CPPM!

Dołącz do naszych czytelników

Dołącz do 1 700+ subskrybentów otrzymujących nasz cotygodniowy newsletter z inspiracjami do tworzenia coraz lepszych produktów i rozwoju swojej kariery.
Paweł Bogdan
Właściciel produktu w Cobiro. Jako Product Manager w latach 2016-2020 rozwijał produkty w Travelist (grupa Secret Escapes UK). Interesuje się walidacją hipotez i koncepcji biznesowych, optymalizacją konwersji oraz analityką internetową. Fan podejścia lean startup i metodyk zwinnych. W czasie wolnym gra na gitarze, a także prowadzi audycje muzyczne w Radiu Aktywnym.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.