„Douglas to najgorszy pracownik, jakiego możesz sobie wyobrazić. To ktoś, kto ucieleśnia wszystkie złe cechy, które czasem widzimy u ludzi. To twój złodziej, twój oszust, gaduła, obibok”. – Fabiola Eyholzer

Wiele organizacji tworzy zasady HR z myślą o Douglasie – aby go kontrolować i sprawdzać. Aby upewniać się, że swoim zachowaniem nie będzie powodował strat zakładając przy tym najgorszy scenariusz (np. szczegółowe kontrole czasu pracy). Jednocześnie te zasady nie przynoszą korzyści większości osób, które nie są, wspomnianymi przez Fabiolę, Douglasami.

A gdyby tak do działu HR podejść bardziej zwinnie i produktowo wykorzystując narzędzia i techniki, które znamy ze świata Product Managementu i Agile? 

Ale…. zacznijmy od początku.

Oceny okresowe

Nie ulega wątpliwości, że kiedy wprowadzano narzędzie ocen okresowych (rozwojowych), intencje tego narzędzia były jak najbardziej słuszne: rozwój pracownika (poprzez wyznaczanie celów), możliwość udzielenia informacji zwrotnej, czy po prostu rozmowa 1:1, kiedy mamy okazję posłuchać tego, co ma do powiedzenia pracownik.

Zamiast tego mamy mieszankę stresu, frustracji i narzędzia do… no właśnie, oto kilka przykładów, na tej podstawie podejmowane są decyzje: 

  • kto dostaje podwyżkę,
  • kto dostaje awans,
  • kto jest naszym największym talentem w organizacji.

W skrajnie „patologicznej sytuacji” w jednym z oddziałów pewnej amerykańskiej firmy w Polsce podczas takich rozmów poruszany był temat „Skąd tyle L4 i co zrobić, żebyś mniej chorował” – bo finalnie ilość opuszczonych dni na L4 wpływało na wysokość premii, a raczej jej brak.

Kilka statystyk dotyczących ocen okresowych / rozmów rozwojowych:

  • 90% systemów generuje niedokładne dane (tendencja do pomijania skrajnych wartości)
  • 59% pracowników uważa to za stratę czasu
  • 10% największych na świecie firm (FTE 500) już zrezygnowało z rocznych rozmów 

Pytania, które tutaj musimy sobie zadać, pozostają bez zmian:

  • W jaki sposób upewniamy się, że wszyscy w organizacji dążą do tego wspólnego celu? 
  • Jak komunikujemy nasze cele? 
  • Jak upewnić się, że wszyscy wiedzą, dlaczego robimy różne rzeczy? 
  • Jakie wartości chcemy tworzyć dla naszych klientów?

Jeśli będziemy zachęcać do indywidualnego bohaterstwa, nigdy nie osiągniemy podejścia zespołowego i filozofii jednego zespołu

Persony i „Customer” Journey

W naszym przypadku klientem będzie… zatrudniana osoba. Przyjrzyjmy się zatem, z jakimi doświadczeniami mierzy się (przyszły) pracownik na poszczególnych etapach. Jeśli chcieć to zrobić porządnie, tych etapów będzie więcej niż zazwyczaj jest to obsługiwane:

  1. Przed zatrudnieniem (Pre-hiring)
  2. Rekrutacja (Hiring)
  3. Przed wdrożeniem pracownika (Pre-boarding) – czyli pracownik jest już zatrudniony, ale jego pierwszy dzień w pracy będzie dopiero za jakiś czas
  4. Wdrażanie pracownika na stanowisko (Onboarding)
  5. Etapy przejściowe – productivity/performance/growth
  6. Zakończenie pracy w firmie (Off-boarding)

O ile etapy rekrutacji, onboardingu i etapy przejściowe są przeprowadzone lepiej lub gorzej, o tyle, moim zdaniem, zbyt małą uwagę przykłada się do etapów pre-boarding oraz off-boarding.  

Zanim jednak przejdziemy do tworzenia mapy Customer Journey, dobrze byłoby chwilę popracować nad personami. Jak napisał Damian Reweda w artykule „Persony i ich rola w tworzeniu historyjek użytkownika”:

[…] persona stanowi swoisty profil użytkownika danego produktu przedstawiony w postaci opisu cech, zachowań, potrzeb jak i celów, które powinny zostać zrealizowane przy użyciu produktu

Jako że nie jest możliwe stworzenie takiej samej ścieżki doświadczeń dla każdego rodzaju klienta, wybieramy kilka najbardziej charakterystycznych typów pracowników. Pozwoli nam to lepiej spojrzeć na cały proces ich oczami.

Aby ułatwić sobie proces personifikowania, warto skorzystać z gotowych szablonów. Powyżej na flipcharcie znajdziesz kilka podstawowych obszarów opisu osoby, ciekawą bazę pytań możesz znaleźć tutaj (188 pytań).

Więcej o pracy z personami, znajdziesz we wspomnianym artykule Damiana.

Gdy już mamy persony, możemy spróbować opisać każdy z wymienionych etapów z perspektywy trzech kluczowych punktów:

  1. Punkty bólu (pain points) – czyli te wszystkie elementy, które nie działają i które trzeba by poprawić.
  2. Success points – czyli wszystko to, co już działa.
  3. Moments of truth – moment, kiedy pracownik podejmuje decyzję, czy z nami zostać.  

Rozkładając kolejne etapy na czynniki pierwsze, warto się zastanowić jaki efekt chcielibyśmy osiągnąć albo jakimi środkami, dla przykładu:

  1. Etap pre-hiring:
    1. Dzielenie się doświadczeniami swoich pracowników.
    2. Pozwolenie (potencjalnym) pracownikom zobaczyć ich rolę w szerszej perspektywie.
    3. Pokazanie w mediach społecznościowych momentów zza kulis.
  2. Etap pre-boarding
    1. Rozpoczęcie wdrażanie przed pierwszym dniem w pracy – na przykład poprzez przygotowane wcześniej intro / aplikację mobilną / video.
  3. Etap off-boardingu
    1. Budowanie długoterminowych relacji za pośrednictwem sieci „absolwentów”.
    2. Sprawienie, aby byli pracownicy byli ambasadorami firmy.
    3. Zebranie informacji zwrotnych of pracownika, tzw. „exit interview” (zdecydowanie zbyt rzadko spotykane).

Agile HR Manifesto

Gdy będziemy się zagłębiać w kolejne tematy Agile HR, bardzo dobrym punktem odniesienia jest Agile HR Manifesto:

Odkrywamy lepsze sposoby rozwijania angażującej kultury pracy, robiąc to i pomagając innym.

Dzięki tej pracy doceniliśmy:

Sieć i współpracę ponad struktury hierarchiczne

Przejrzystość ponad tajność

Zdolność adaptacji ponad nakazowość/normatywność

Inspirację i zaangażowanie ponad zarządzanie i retencję pracowników

Wewnętrzną motywację ponad nagrody zewnętrzne

Ambicję ponad obowiązek

Sam Agile HR Manifesto nadaje się na oddzielny wpis.

 

Eksperymentuj i wyciągaj wnioski

Zachęcam gorąco, żeby dział HR stał się swego rodzaju „szalonym naukowcem”, który poprzez eksperymenty wypracuje sobie, w jaki sposób być dojrzałym i świadomym partnerem biznesu i pracowników.  

Dokładnie tak jak w Product Discovery, nie od początku będziemy wiedzieli, czy wszystkie nasze eksperymenty i zmiany odniosą pozytywny skutek. Ważne, żeby świadomie podchodzić do hipotez i eksperymentów, żeby móc świadomie ocenić ich efekty.  

Mały detal związany z semantyką:

Słowo „zmiana” trochę zakłada, że to co było już raczej nie wróci i teraz mamy „nowe”.

Przy słowie „eksperyment” dzieje się mała magia:

  • Z eksperymentu zawsze możemy się wycofać
  • Słowo „eksperyment” zakłada, że będzie początek tego eksperymentu, ale będzie też koniec eksperymentu,
  • Słowo „eksperyment” zakłada, że będzie czas na ocenę eksperymentu i wyciągnięcie wniosków.

Gdy będziemy oceniali eksperyment, róbmy to świadomie, tzn. zadajmy sobie podstawowe pytania:

  • Jeśli wyszło – dlaczego wyszło, co takiego zrobiliśmy, że eksperyment się udał (a może było w tym trochę przypadku?).
  • Jeśli nie wyszło – dlaczego nie wyszło? Czy zrobiliśmy cokolwiek w trakcie, gdy widzieliśmy, że eksperyment nie wychodzi i ludzie tego nie kupują?

Na koniec

Inspiracją do dzisiejszego artykułu było szkolenie Agile HR jakie miałem okazję niedawno poprowadzić dla działu HR jednej z Trójmiejskich firm, przechodzących obecnie zwinną transformację. To zawsze cieszy, że dobre praktyki zwinne wychodzą poza świat IT. No i w końcu kontekst samej transformacji, gdzie HR staje się ważnym partnerem wspierającym cały proces.  

Mam nadzieję, że przedstawione powyżej tematy, będą i dla Was inspiracją do spojrzenia na biurową codzienność z trochę innej perspektywy. 

A dla chętnych kilka wartościowych linków:

Źródło dwóch ostatnich obrazków: https://dandypeople.com/

➔ Wykorzystaj modelowanie biznesowe w swojej pracy - zobacz nasz Kurs Business Model Canvas z certyfikatem!

Dołącz do naszych czytelników

Dołącz do 1 700+ subskrybentów otrzymujących nasz cotygodniowy newsletter z inspiracjami do tworzenia coraz lepszych produktów i rozwoju swojej kariery.
Mateusz Kapica
Project Manager z dużym doświadczeniem w międzynarodowych projektach IT. Aktywnie działa w branży IT od ponad 11 lat i w tym czasie brał czynny udział w projektach z USA, UK, Francji, Skandynawii i oczywiście z Polski. Specjalizuje się w usprawnianiu komunikacji i budowaniu silnych relacji z partnerami biznesowymi. Obecnie, jako konsultant / Agile Project Manager, uczestniczy w projekcie rewolucjonizującym duńskie koleje. Autor bloga https://sketchingPM.com

2 KOMENTARZE

  1. Jestem zwolennikiem regularnych spotkań 1 na 1 przy założeniu że to nie jest czas na ocenę, tylko miejsce do dialogu, przestrzeń na szczerą rozmowę w bezpiecznym środowisku, narzędzie do rozwoju.
    Odnośnie wspomnianego Douglasa, to przeraża mnie to że w organizacjach można wychodzić z założenia że pracownik co do zasady nie spełnia oczekiwań i trzeba mieć aparat kontrolny który ma tego pracownika “naprawić”. Preferuję podejście w którym zakładam że pracownik chce, daje z siebie tyle ile potrafi, nie kantuje i wolę ewentualnie się zawieść i wtedy podjąć działania naprawcze. Jeszcze nigdy nie przejechałem się na takim podejściu.

    • Dzięki Jarek za komentarz 🙂 Zdecydowanie częstsze przekazywanie feedbacku (w kontekście rozwoju i wsparcia) daje znacznie lepsze rezultaty 🙂 W końcu bez feedbacku nie jesteśmy w stanie zrobić większego kroku do przodu. (Trochę tak jak z nauką języka obcego, jeśli nie mamy obok siebie kogoś, kto będzie wyłapywał drobiazgi, na które powinniśmy zwracać uwagę).
      O ile firma/managerowie wprost nie powiedzą, że ich intencją jest kontrola, to (nieświadomy?) dobór narzędzi i sposób ich stosowania czasami może sugerować coś innego.

      Polecam rewelacyjny speech Benjamina Zandera (dyrygenta w Bostońskiej Filharmonii) – “How to give an A” https://www.youtube.com/watch?v=qTKEBygQic0

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.