Chief Executive Officer – jaki powinien być wymarzony CEO dla produktowca

Dotychczas miałam okazję współpracować z kilkoma CEO, każdy z nich miał swoje słabe i mocne strony. W tym artykule chciałabym przypomnieć jaka jest rola CEO w organizacji oraz podkreślić to, co jest ważne w kontekście jego współpracy z zespołami produktowymi.

Kim jest ten CEO?

Chief Executive Officer, CEO, to anglojęzyczna i zyskująca na popularności także w Polsce nazwa dyrektora generalnego. W startupach, tę rolę obejmuje najczęściej jeden z założycieli, w większych organizacjach na tym stanowisku zasiadają najlepsi menedżerowie, wizjonerzy. Ekscytująca i satysfakcjonująca rola – dająca wiele możliwości do działania, zwłaszcza strategicznego, dobrze płatna i umożliwiająca budowę marki osobistej. Z drugiej strony bardzo odpowiedzialna – rentowność firmy, pracownicy, oczekiwania inwestorów. Niewielu ludzi jest w stanie przyjąć na siebie taki ciężar.

Przyjrzymy się odpowiedzalnościom osoby na stanowisku CEO, aby odpowiedzieć sobie na pytanie, jaki jest wymarzony dyrektor generalny z punktu widzenia Product Managera pracującego w firmie technologicznej.

Odpowiedzialności CEO

Wizja i strategia

CEO powinien wiedzieć dokąd zmierza firma i co chce osiągnąć długoterminowo. Oprócz długoterminowej wizji jest również odpowiedzialny za strategię, czyli wyznaczanie konkretnych kierunków działań i celów biznesowych dla organizacji.

Weryfikowanie i egzekucja strategii

Egzekucja strategii to przede wszystkim stała współpraca z dyrektorami/menedżerami poszczególnych działów organizacji. Rolą CEO jest upewnienie się, że rozumieją oni strategię i w sposób efektywny realizują ją ze swoimi zespołami. Dyrektor generalny powinien otoczyć się jak najlepszymi ludźmi – jeżeli wyczuwa (a jeszcze lepiej jeżeli wskaźniki efektywności na to wskazują), że w jakimś obszarze / zespole dzieje się coś złego – CEO powinien wdrożyć plan naprawczy przy współpracy z osobą odpowiedzialną za dany obszar.

Komunikacja wewnętrzna

CEO odpowiada za to, żeby każdy pracownik znał wizje firmy i rozumiał w jakim kierunku zmierza. Komunikuje najważniejsze wydarzenia w firmie, dzieli się z pracownikami kluczowymi danymi, stara się motywować zespoły do działania na rzecz wspólnego celu.

Wartości firmy

To jakich pracowników zatrudnia firma, jakie wartości promuje i wspiera, jest bardzo ważne dla efektywności funkcjonowania organizacji. Ludzi powinny łączyć nie tylko projekty i zadania, które realizują, ale także wartości, które dzielą. Te wartości powinny być promowane na różnych poziomach funkcjonowania organizacji – przy rekrutacji, realizacji projektów, pracy zespołowej, czy też nagradzaniu pracowników.

CEO powinien te wartości wypracować (np. przy współpracy z działem HR) oraz szerzyć, tworząc przyjazną kulturę organizacyjną i środowisko pracy.

Źródło: https://figpolska.pl/wartosci-organizacji-narzedzie-ksztaltowania-oczekiwanych-postaw-i-zachowan/

Relacje z inwestorami

Zarządzanie finansami i pozyskiwanie funduszy to jedna z kluczowych odpowiedzialności CEO – oczywiście w ramach ścisłej współpracy z CFO i z działem finansowym. Oznacza to regularne spotkania z inwestorami, czy uczestniczenie w spotkaniach z potencjalnymi partnerami biznesowymi. Wszystko po to, aby zapewnić odpowiednie zasoby dla rozwoju firmy i produktów/usług, które oferuje.

Komunikacja na zewnątrz – bycie twarzą firmy

Publikacja podsumowań kwartalnych, uczestnictwo w konferencjach, udzielanie wywiadów czy komentarzy dla dziennikarzy – to kolejny z ważnych aspektów pracy osoby na stanowisku CEO. Ta odpowiedzialność oznacza promowanie sukcesów organizacji, ale także reagowanie i komunikacja w razie kryzysu marki.

CEO z perspektywy Product Managera

Przejdźmy do meritum tego artykułu. Co liczy się dla nas najbardziej? Jaki jest nasz wymarzony CEO, z którym chcemy pracować? Poniżej kilka aspektów, które wpływają na relacje pomiędzy CEO, a Product Managerem.

Precyzyjna strategia i cele biznesowe

Dla nas produktowców cel typu: “Zwiększyć sprzedaż” to za mało, szczególnie w przypadku gdy oferujemy kilka produktów, a za działania związane ze zwiększeniem sprzedaży odpowiadają też inne zespoły, które mają na tę metrykę wpływ. Potrzebujemy precyzyjnego kierunku działań – w którą linie biznesową/produkt inwestujemy, jakie konkretnie metryki są dla nas kluczowe do optymalizacji, aby do tego zwiększenia sprzedaży ostatecznie doprowadzić.

Może to być zwiększenie konwersji w lejku sprzedażowym, a może być skoncentrowanie się na zmniejszeniu liczby odchodzących klientów, lub zwiększenie wartości naszych klientów czyli metryki: “lifetime value”. Każda z tych metryk wymaga zupełnie innych zmian w produkcie, procesie sprzedaży, a nawet marketingu. Dlatego od zarządu oczekujemy precyzyjnych celów biznesowych – jeżeli ich nie dostajemy, musimy reagować i wypracować je wspólnie z zarządem.

Struktura organizacyjna firmy i synchronizacja z innymi zespołami

Bardzo często się zdarza, że nie jesteśmy w stanie realizować jednego celu tylko i wyłącznie poprzez działania jednego zespołu. Wtedy ważna jest synchronizacja międzyzespołowa. Firmie potrzebny jest proces, który umożliwi tę synchronizację i nie chodzi tylko i wyłącznie o współpracę pomiędzy zespołami programistycznymi, ale także synchronizację działań sprzedażowych, marketingowych czy obsługi klienta.

Nasz CEO powinien dążyć do tego, aby taki proces synchronizacji został wdrożony i był nieprzerwanie optymalizowany, czy to poprzez wdrożenie zespołów w pracę w oparciu o cele, np. metodą OKRs (i ich regularnej weryfikacji), czy to poprzez regularne spotkania menedżerów w firmie. Oczywiście to jak taki proces może działać zależy od wielkości organizacji i jej struktury.

CEO powinien słuchać ludzi i nadawać im odpowiedni kierunek, motywować do tego, aby organizacja pracowała efektywnie, a nie silosowo, dlatego że wtedy zachodzi duże ryzyko, że zespoły będą prowadziły działania niby w tym samym celu, ale sprzeczne względem siebie, co może wręcz wpłynąć negatywnie na doświadczenia użytkowników i metryki biznesowe. Ważne jest tutaj odwoływanie się do misji i strategii organizacji.

Mindset produktowy w całej organizacji

Agile zyskał na popularności w świecie IT. Jednak wiele firm korzysta z niego jedynie do wdrażania rozwiązań do zarządzania procesem wytwórczym. Nam produktowcom zależy na tym, aby odgórnie było przyjęte i komunikowane, że wartość w organizacji tworzymy wdrażając kulturę poznawania, eksperymentowania i nauki. Tu właśnie pojawia się rola CEO, który promuje właśnie taką kulturę pracy – wspiera budowanie zespołów nastawionych na prowadzenie badań i eksperymentację. Nie traktuje product discovery czy researchu jako zbędnego kosztu, tylko zdaje sobie sprawę z tego jak ważne jest to przy tworzeniu i rozwoju biznesu. Taką właśnie kulturę pracy promuje wśród wszystkich zespołów i tego od nich oczekuje.

Roadmapa Produktu

Nasz wymarzony CEO jest świadomy, że jest coś takiego jak strategia organizacji, a inicjatywy w Roadmapie z niej bezpośrednio wynikają. Nie przychodzi do zespołów nieprzygotowany i nie naciska bez argumentów na rychłą zmianę wcześniej wypracowanych planów.

Decyzyjność i swoboda działań dla zespołu

CEO wyznacza cele i przekazuje je do realizacji zespołów, którym ufa. Dba o to, aby zespoły miały wszystkie kompetencje do tego żeby tworzyć dobre rozwiązania. Nie wchodzi w szczegóły, jednak dba o to aby zespoły skupiały się na celach, a produkty, które tworzą były wysokiej jakości.

Motywacja i regularna komunikacja

Dobry CEO to taki, który regularnie informuje nas o wynikach firmy, sukcesach a także porażkach. Regularnie komunikuje cele biznesowe, przedstawia główne ryzyka i otoczenie biznesowe. Przypomina o wartościach firmy oraz strategii. Potrafi nas zainteresować i zmotywować do działania.

Kilka słów od innych produktowców

Pozwoliłam sobie zainicjować na grupie Product Management PL dyskusje na temat tego, jakie CEO popełnia błędy, które przekładają się na pracę produktowców. Oto kilka ciekawych komentarzy:

• “Błąd nr 1. Przeszkadza Product Ownerowi”
• “Przeszkadzanie może być też czasem pozytywne . Jeśli np. realizacja nie ma już sensu dla firmy, to warto przeszkodzić i zatrzymać zanim się coś skończy. Ktoś kiedyś porównał CEO do kapitana –> powinien wiedzieć gdzie płyniemy, co mamy na statku i dbać o załogę.”
• “Zgadzam się, że przeszkadzanie może być pozytywne, produktowiec też powinien potrafić dostrzec, że coś nie ma sensu i powiedzieć stop. Nie może to być jednak powtarzalne i nieuzasadnione – moim zdaniem najgorsze, co może zrobić CEO to nie mieć strategii, ale udawać, że ją ma, że wie co robi i wie to najlepiej. Skutkuje to ciągłymi zmianami, które dla nikogo nie są zrozumiałe, a narzucona z góry decyzja, której nie rozumiesz i z którą się nie zgadzasz jest bardzo demotywująca. “
• “Z własnego doświadczenia, zdefiniowanie strategii a potem jej egzekwowanie jest najważniejsze W następnej kolejności co wynika ze strategii to zapewnienie zasobów (osobowych/finansowych i innych) do jej realizacji oraz poszukiwanie rozwiązań, które wspierają rozwój firmy zgodnie z przyjętą strategią (pozyskiwanie kapitału, inwestorów, grantów, kluczowych klientów i partnerów).”
• “CEO buduje hierarchię kompetencji opartą o niezależność decyzyjną. A za tym idzie zaufanie i brak wchodzenia w micro management. Inaczej polegnie chcąc weryfikować wszystko i wszystkich.”
• “Ciągła zmiana priorytetów w organizacji i dorzucanie nowych ficzerów do wydewelopowania w sytuacji gdy mamy już zaplanowane istotne wdrożenia”
• “Kurczę, nie wiedziałem, że te patologie o których piszecie są tak popularne IMO CEO ma czuwać nad zwrotem z inwestycji w produkt. Wspierać w tworzeniu strategii rozwoju produktu, marketingu, sprzedaży. Powinien trzymać się z daleka od szczegółów funkcjonalności, procesu wytwarzania i WSZYSTKIEGO na poziomie operacyjnym.

Podsumowanie

Tak jak my produktowcy wciąż uczymy się, staramy się ulepszać efekty swoich działań, także dyrektor generalny, z którym pracujemy powinni stale się rozwijać. Dlatego być może warto wrócić do podstaw i przypomnieć sobie – jaka jest moja rola? Co powinienem zrobić, aby w mojej firmie działo się lepiej? Który obszar kompetencyjny jest moją słabością? Który obszar powinienem/powinnam delegować komuś innemu, skoro nie jestem w stanie się tym zająć, albo brakuje mi do tego kompetencji?

Drogi CEO – nie musisz być idealny. Ważne jednak, abyś dostrzegał obszary do optymalizacji i pracował nad nimi razem ze swoimi ludźmi.